“今年的情况就是，有钱的头部品牌靠着自己的现金流在运行，白牌因为够便宜过得也还行，难的是新锐品牌，更难的是没钱的新锐品牌。”

话糙理不糙。虽然哪年是新消费元年至今没有一个标准答案，但哪年是新消费寒冬大家都心照不宣。“降本增效”这四个字，不仅成为了整个消费市场的大基调，甚至贯穿了 2022 年的各行各业。

临近年末，正值各位品牌总结今年、规划来年之时，刀法研究所找到了几个位于不同阶段、不同类目的消费品牌们，包括椰子轻食品牌「椰满满」、低温酸奶品牌「Oarmilk吾岛」及两个功效护肤品牌「芙清」和「透象」，和他们聊了聊今年降本增效的实践过程。

这几个品牌今年的遭遇是整体市场环境的一个缩影。比如，因为投融资收缩，预算大幅收紧，很多原本计划中的项目都被迫停掉；仓库被封无法发货，外包工厂的很多订单也因为快递停运和滞留；线下门店、代理渠道停摆，关店和裁员成为必须，进而影响了业务部门和组织人员的整体架构，等等。

但在经过一段时间的摸索之后，品牌们也纷纷取得了降本增效的初期成果：

• 「椰满满」创立于 2020 年，大部分仓库位于上海，却在封控的 5 月拿到了全年最高的利润率，前三个季度的销售达成同比 200% 的增长；
• 「透象」创立于 2021 年，在整体资金缩紧的情况下，上市半年销售额破千万，不仅按计划推进了新品上市，还实现了 toB 端的影响力提升；
• 「芙清」 2014 年成立，2019 年进入电商渠道。今年虽然线下业务受限，却抓住时机与代理商培养出了更紧密的合作关系，并完成了对收入结构的梳理和调整，实现了线上生意 40% 的增长；
• 「Oarmilk吾岛」创立于 2020 年，定位高端乳品品牌，在年中逆势完成了 Pre-A 轮融资，同时完成了既定的销售过亿的目标。

从它们的经验里，刀法总结出了品牌降本增效的 3 大方向和 10 个建议，希望能够给到品牌操盘手们一定的参考。

01、降本：迭代更快、拆解更细、覆盖更全

方向1：重点关注占比最大的成本板块，阶段性分析复盘。

每个品牌有自己不同的成本结构。占比最大的板块，理论上是对品牌的整体经营影响最大的，也可能是优化空间最大的。

吾岛向刀法分享，通常来说，快消品牌正常的生产成本占比是 30-40%，营销成本占比 20-30%，履约成本占比 10% 左右，所以提到降本，很多人首先会自然地去拆解自己的生产成本，进而细拆到原料、包材、运费等等。

除了关注最重要的板块之外，今年的一个变化是，分析的周期变得更短。椰满满表示，如果成熟企业的业务波动不超过 10%，可以做年度分析，而它们在今年则是按月去做复盘，方式是“先自上而下，再自下而上”，CEO 给每个独立的业务部提数字要求，业务部门每个月分析产品成本和运营成本，向上汇报并及时做调整；同样，芙清也表示他们每个月都会进行业务的复盘，重点关注利润指标。

方向2：把成本拆解得足够精细，才能知道钱花在了哪个环节。

以吾岛为例，它的产品成本涉及到包材的成本和原材料的成本，包材中又会涉及到卡纸，卡纸可以进一步拆解到材质、工艺，工艺进一步拆解为色彩工艺与覆膜工艺，覆膜工艺又可以拆解为覆单面膜还是双面膜，这些都可以通过精细拆解后进行成本优化。

同样，在履约成本方面，吾岛也会首先看履约成本的结构，判断线路是否能够进行合并，再看装车、城配，哪个模块还有优化的空间。

透象分析了自己的产品成本之后发现，“蓝铜胜肽”这类原料的单价非常贵，即使达成深度合作，下降的空间也不是很大，而外包装方面，尽管承载了自己的品牌表达，但消费者的实际感知并不大，因此对外包装做了调整，成本降低了一半。

当拆解到最小颗粒度，品牌才可以在保证质量的情况下，发现每个模块可能的空间，去做更精细的优化。

方向3：发现并降低隐性成本。

除了仅仅反应在报表上的数字之外，每个品牌都会存在一部分“隐性成本”，如沟通成本、人才流动成本等。这部分成本往往难以量化，但对业务发生着潜移默化的影响。一个典型的例子是，体量稍大的品牌中，人员流动频繁，在新人入职的适应期内，容易出现人力成本的浪费。

芙清在今年加强了人才系统的建设。首先，是在每个核心部门都形成了一套 SOP，且这些 SOP 都需要在跨部门之间达成共识，这样新人入职后能够快速进入工作状态，也能够更高效地进行跨部门沟通；其次，是开始重视“学习型组织”的建设，完善内部的培训体系，不仅让新人快速适应，还让团队的老成员们也能始终跟上市场的新变化。

方向4：及时砍掉不赚钱的边缘业务。

以前的品牌想把盘子做大，不断扩张、扩张、扩张，给投资人做出好看的数字，但实际上，品牌的资源是有限的，在“覆盖更多人”和“服务好一群人”之间，今年更多品牌选择了后者。

吾岛今年就做出了相应的业务优化。在细拆履约成本后，吾岛发现，品牌电商中“一件代发”的成本主要来自于对偏远地区的发货。对此，吾岛采取了将包材使用转变为企业自采以降低包材成本、降低合同单量的折扣率、甚至根据天气温度去精算冰块投入量等措施。

优化过后，吾岛整体对偏远地区生意进行了又一次审视，最终决定聚焦上海、北京等 TOP6 城市，把边缘业务直接关闭。

这样的决策，不仅降低了品牌的远距离配送成本，同时减轻了仓库的负担，让留下来的用户能够享受到更高质量的服务。

02、增效：关注各环节之间能复用的资源

方向1：借力研发和共创，撬动专家型 KOL 传播

以往很多品牌营销活动都是直接针对 C 端市场来做的，在一个大池子里用钱砸流量，但毋庸置疑的是流量越来越贵。此时，对于一些新锐品牌来说，可以选择放大研究的杠杆效益，用产品撬动专家型 KOL 的主动传播；或者直接和 KOL 来共创产品，提升产品的上市率，达到研发-上市-带货一条龙。

透象作为一个创立仅一年多的功效护肤品牌，此前主打蓝铜胜肽成分，近期开始推出补骨脂酚成分的产品，成本大部分放在了原料的基础研究，品牌营销费用大幅度收紧。

C 端影响力有限的情况下，透象转而去把原料的研究成果和供应商、配方师分享，用研发来撬动他们的主动传播，放大杠杆效应，现在在知乎上，透象的测评分享几乎都来自 B 端行业配方师的自发传播，在小红书、私域中，也有专家型 KOL 在主动带货。

方向2：借力渠道，达成短期经营效率的提升

靠自己还是靠代理？在品牌的各个板块，大到供应链、小到直播间， 这是每个品牌在发展过程中都需要面对的问题。芙清向刀法表示，公司原本有很多板块是计划自建的，但在今年的情况下，他们放缓了这一决策，转而选择了借力渠道。

一方面，芙清在线上的分销体系中，把达人作为渠道，芙清更重地发力达人运营，和头部达人骆王宇、张凯毅、搭搭随便夫妇达成合作，通短视频种草和直播带货，为品牌带来了大量新用户和销量增长。

另一方面，芙清在线下原本就有自己的代理商体系，但通常一个代理商并不仅仅代理单个品牌，所以怎么抓住代理商的时间就很关键了。

芙清今年重点投入在两方面，首先对一线的销售提要求，让他们为代理商提供更优质的服务，如帮助他们进行业务诊断等，让他们把更多的时间花在芙清的业务上；其次是总部成立专门的培训部门，相关同事直接去往下沉市场的 CS 店进行品牌和产品专业知识的培训，作为代理商服务体系的支撑。

方向3：借力平台，做出高性价比、品效结合的营销活动

2022 年，抖音升级了“抖品牌成长扶持计划”，快手相应地也提出了“快品牌扶持计划”，均提供了超百亿的流量池助力品牌发展。从最初的淘品牌，到现在的抖快品牌，紧跟平台的最新方向，毫无疑问是品牌快速积累红利的一大方式。

除了和平台深度绑定之外，其实在日常，品牌们想要做出来一些品效结合的营销活动，完全自己来搭台子，成本比较高，此时可以借力平台的节点活动，来提高性价比。

每年的 9 月 19 日是芙清的品牌日，今年，芙清从「痤疮科普100问」白皮书出发，通过主题 TVC、图文详解、知识问答视频等形式，扩大品牌的影响力，而这次活动就是与天猫健康大牌日联动进行宣传的。

在这次活动中，芙清通过在双微引流至站内、站内会场曝光、站内资源采买以及大牌日本身的宣传露出等，通过官方平台 IP 为品牌背书，同时为品牌日自播助力，达成品效结合。

除了天猫超品日，其他平台也有对应的营销节点，如抖音 921 好物节、快手年货节等。当然，要参与到这样的活动中来，也对品牌的日常评级、业绩贡献、以及提案能力等提出考验，在能力范围内匹配平台活动，是品牌可以考虑的一个思路。

03、底层组织：用好人、管好人、分好钱

方向1：核心管理人员一人多职能

如果说一个品牌的整体气质更多由创始人来决定的话，品牌的中层管理人员则是维持业务平稳运行的保障。尤其对于整体人员规模在百人以下的中小品牌，核心管理层的能力显得更为关键，很多品牌也不断在市面上挖掘优质的人才。

但找到能够“即插即用”的中层是很难的，芙清做出了新的尝试。今年，芙清进行了两次整体架构的调整，且为了精细化运营把整个抖音板块搬到了杭州，但没有从外部引进太多核心的管理人员，而是由内部原有的核心的管理人员一人多职能，尽可能发挥核心人才的能力，同时也匹配相应的回报。

这样，不仅免去了新人磨合的时间，而且原本的中层在内部的资源调动上也会更高效，让业务更平滑的进行。

方向2：培养团队成员的基础能力

公司规模越大，业务越复杂，相应的跨部门的合作就会越多。而越是在这样的情况下，越要回归最底层的基础能力的培养。

芙清分享到，尽管每个人手上的工作不同，但无论是什么业务，其实接触下来都包含是三个步骤，第一是理解业务，第二是拆解业务，第三做落地。

在第一步，可能涉及到对 SOP 的理解和搭建，考验的是员工结构化思维的能力，第二步的拆解，需要具备一定的逻辑能力，而在实际落地的过程中，考察的是这个人的表达能力、沟通能力。业务负责人不妨从这些基础的能力入手进行培养。

方向3：完善激励体系

管理者最重要的工作就是分钱，而“由俭入奢易、由奢入俭难”，尤其在整体利润收紧时，把什么作为核心的激励指标？底薪绩效如何占比？如何让每一分钱起到最大的激励作用？都是管理者要思考的。

今年，椰满满重新划分了业务部，并在 5 月对底薪、绩效的比重进行了调整，让人员的工资更多地和业务成绩来挂钩，同时对在职人员进行筛选调整，确保留下来的人都是真正能为公司产出的人。调整的效果也非常明显，5 月品牌的销量和利润率都创了新高。

同样的，芙清提到“人性和科学的角度做管理”，他们通过对激励机制的重心进行了调整，让考核指标更多地关联到生意增长上来，给每个人制定的目标也更明确，虽然没有透露具体的数字，但芙清表示，“如果能够达到目标成绩，在激励上能够非常明显地体现出来。”

04、分析师点评

虽然降本增效四个字在今年被频繁提起，但聊过的几乎所有的品牌都向刀法表示，它并不是只在环境不好时要做的，而是应该融入到经营管理的每一天，只不过今年的环境放大了降本增效的重要性。

但当所有的品牌平等地面临着困境时，如果能及时反应、并开始新方向的探索，甚至可能发现比平时更多的机会。

比如我们能看到，线上起家的椰满满，开始逐渐做起了线下连锁咖啡店和茶饮店的生意；线下起家的吾岛，则已经在抖音渠道做到了低温乳品内行业第一；芙清发现下沉市场依旧存在着对痘肌认知的教育空间，并着手进入；而透象也在探索着出海的机会。

属于消费行业的机会永远都会有，短期来说，市场上永远存在信息不对等；长期来说，中国市场依旧在持续向上，stay on the table，总会有新故事发生。

作者：Siete

来源公众号：刀法研究所（ID：DigipontClub），洞察新消费，赋能新品牌，剖析新营销，成就中国好品牌。

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