思维方式的不同会带来多少的不同呢？很多时候选择可能大于一切，而思维方式则造就了选择的不同。本篇文章从作者的亲历入手，首先阐述了逻辑基点错误会导致错上加错的观点，之后分享了如何在公司运营上进行逻辑思考下的系统建立，最后总结说明了“大处着眼，小处着手”的思维性质。推荐对运营逻辑思维感兴趣的人们阅读，希望能给大家带来帮助。

之前，有读者和我交流他创业的事情靠谱不靠谱，他简单讲了一下他的产品。用户路径大概是这样的：用户选择购买电子产品盲盒，里面基本就是数码以及各类大牌商品，就是利用投机心理，用户最少的钱可以抽到大价值商品，如抽到不想要的可以兑换为平台积分，这积分又可以去平台商场换自己想要的商品。

他问我对这个创业项目怎么看，我说恕我直言，没啥价值。

我说了三点理由：

1）你在这电子产品盲盒的交付逻辑上没有创造价值。由于你不是进行生产环节，无法制造高稀缺度，无法替代的产品。

2）由于成本和效用的关系，长期看用户抽中他想要产品的概率和他直接购买的价格几乎等价。考虑到用户长期买盲盒（事实上用户没那么傻），那么你依然没创造什么用户价值。

3）最重要的一点就是你这个事情没有技术壁垒，就是一个规则，如果火了。大平台随时可以进来做这个事情。最后一点特别重要，就是这个事儿很难构建壁垒。退一万步，就算退一万步，这种需求也不需要开发一个App，你先买一堆电子产品，用公众号试一下不就行了。

这个朋友针对第一条没有参与制造业又提出了问题，就是大的电商平台他们也没有参与制造，他们是不是也没有创造价值呢？我说他们创造了，他们降低了交易成本，促进了交易。这个当然创造了价值。最后我和这个朋友特别真诚地说了几句话。创业是非常难的，大部分的市场是一个均衡态势，价值传递是稳定的。你要进入到这里面打破原有的价值，建立新的价值网其实是很困难的。这再次说明创业是非常难的。基本上逻辑错误了，就没有赢的机会了。说白了就是怎么输的问题。逻辑对了，只是可能会赢。但是其实这个赢的概率还是特别低的。

一、错误的逻辑基点上只会越做越错

其实一些基础的思维模型就可以帮我们排除掉很多的错误选项。比如我之前非常钦佩的一个投资人他把创业总结为追命六问，其实我的求职六问也是抄袭了他的思路。

他说每个创业者都要思考就是你是谁（原生家庭与教育经历），你从哪里来（知识，经验，资源）你要到哪里去（公司愿景），为什么要去那里（公司的使命），凭什么你能去那里（如何能赢禀赋资源竞争优势，看清自己，看清对手）把这个事情要想清楚。其实就是思考大逻辑。

找工作是一个逻辑，你是谁（原生家庭与教育经历），你从哪里来（知识，经验，资源）你要到哪里去（你想去哪个公司），为什么要去那里（你选择这个公司的原因）凭什么你能去那里（工作经验，求职优势劣势，看清自己，看清对手）

再说一个案例，2015年的时候有一个朋友要创业做网赚，他说商家要打广告的需求，学生没钱有看广告赚钱的需求，如果我给学生钱让他们看广告，诶！是不是这两个需求就对接上了呢，一个是商家要打广告，一个是学生我给他钱看广告。这样我可以把商家的一部分广告钱分给学生。这个需求对接上了。

大家觉得这个思路有问题吗？当然有问题！就是商家的需求不是需要有人看广告，商家的需求是需要有需求的人看广告然后来找他购买他的产品。所以这个需求根本就没有对上。其次追命六问的思路去思考一下，你从哪里来（知识，经验，资源）凭什么你能去那里（竞争壁垒，核心资源）凭什么你能去那里（如何能赢）其实都想想就知道这个机会不属于你。大家可以查一下趣头条CEO谭思亮的履历比如担任盛大广告业务负责人，就知道为什么机会属于人家。再看看趣头条的股价，就知道这种网赚产品没有门槛的。

其实我们做任何事情都是这样的：基本上逻辑错误了，就没有赢的机会了。所以大家平时一定要多思考，要明白宏观策略和底层思维极大地决定了你的成功和价值。不要人云亦云，要反复批判思维，思考推理上是不是合理的，结论是不是站地住。我们生活中有太多的这种逻辑上仔细想一下就知道是错的事情。他们浪费了我们太多的精力。

记得朋友圈有一篇文章是刘强东对下属说我请你来不是为了让你提出问题的，而是让你来解决问题的。我看到我朋友圈很多老板转发了这条消息，包括要做网赚的这位老哥。那么问题来了，为啥这句话放在刘强东身上合适，放在你身上就不合适呢。是因为刘强东的资源禀赋和你并不一样。刘强东和雷军这样的CEO某种意义是一个资源池。他定目标给资源要结果。而一般情况下企业老板和职员的关系还是雇主和雇员的关系。如果公司一个核心环节职员能够搞定，那么他为啥还要做你的职员呢。通常情况下雇员大部分能力是不如雇主的。

举一个正向的例子，增长研习社的李云龙老师就自己做自己公司的新媒体运营，很多公司都是认为自己能力不行花钱找人来做代运营，那么问题就来了， 如果他真的能把你的公司炒红了要么他自己开一个公司运营业务，要么就是他在大公司里面做运营，他为啥要做你的乙方来受尽你的折磨找个爸爸呢。就算你要找这么一个运营，还是有很多问题你需要自己考虑清楚：

• 业务上他要做什么
• 你们配合的边界在哪里
• 这个人的能力边界在哪里
• 从什么角度上考核这个人
• 如何判断这个人能力行不行

都是只能你自己想清楚的事情，毕竟管理上是你控制他，不是他控制你，否则就变成了这个人要说服你来做一些事情。我们在工作中最好不要出现不同频的交流,就是你的说服一个「外行」或者在不同频的角度上被「内行」说服。

认知才是真正的竞争力，其他的生产要素都可以建构。

基本上逻辑错误了，就没有赢的机会了。在错误的逻辑基点上只会越做越错。

二、如何大处着眼，小处着手

前面的故事都是开胃小菜，我自己包括周边的人，我们都经历了太多太多没想清楚乱做一通的事情。我急迫的想和大家分享思考的维度和高度是非常重要要的，就算你是一个很小的基层人员从更大的价值尺度上思考你的工作是非常重要的。宏观决定微观，战术上的小胜利不决定战略上的大失败。任何人认知是第一位的，从大处着眼提升认知，你看到的范围要解决的问题就更深刻。

战术上的小胜利并不能决定战略上的成功与失败。记得范冰在复盘滴滴赢得Uber大战的时候总结的要点，在宏观上滴滴拿到了阿里和腾讯的投资，这封死了Uber所有中国互联网生态的流量。不是说Uber不能获得流量。而是他不能通过类似微信，支付宝，微博，视频网站等地方获取流量。但是在微观上Uber是小团队作战，城市经理，数据分析等在一些城市的双边交易做的都是比滴滴团队要好很多的。但是战术上的小胜利并不能决定战略上的成与败。所以想清楚大逻辑和宏观策略是很重要的。

下面我们进入到公司业务层，最近在帮助一些公司做增长咨询，以及和一些朋友沟通，发现一个最重要的问题：

大家都没有把商业的大逻辑想清楚（这里我们刻意避开了战略这种模糊，且不容易达成共识的话）。

《孙子兵法》善战者，先胜而后求战。意思是开展一场战斗的时候，要先占领势能的高地，这样更容易获胜。上面的例子，我觉得作为领导者重要的事情就是让自己的下属处在势能高的地方，就是做势。

谋定而后动，知止而有得。意思是谋划准确周到而后行动（大逻辑要想通），知道在合适的时机收手（知道竞争的终局，也知道何时退出），会有收获。其实老祖宗早已经把规划和顶层设计的重要度讲的很清楚了。

我的好朋友李云龙老师也遇到了很多相似的问题，有一次他做视频连麦的时候曾经说过，很多公司的CEO都对流量特别感兴趣。每次找到做流量裂变，流量技巧的讲师时候，都特别兴奋，对于如何搞流量，裂变获客这些都开心的无以言表，问李云龙增长的问题也是说如何做流量。其实这个不是不重要，不是关注流量技巧，就算去关注流量也是从策略层去考虑流量，而不是从技巧层，领导要求考虑的是可以持续产生技巧的环境。因为任何技巧都会随着时间流失，边际效应递减，而你不大可能每次技巧都踩到红利。

CEO不能说所有的时间都花在研究流量上。而是说CEO在业务跑起来以后，主要思考需求如何变化，哪些新需求，新市场，新用户，新渠道，新技术正在变化，拓宽企业的生存态，扩大企业当前的交易管道。在结构上产生增长的动力。

通常企业都是在上面图中的既定管道内增长的

通常情况公司的内部人员都是在既定的交易管道下优化系统， 以及提出策略。这些能不能产生增长，当然可以。但是需要产生极大的增长是不可能的，因为交易管道有既定的天花板，需要扩大管道就需要修改结构，经营更大维度决定交易管道的制约条件。从更高的维度来优化才能产生更大更长远的业务增长。

不同的思考维度，产生的增长是不一样的

洞察外部系统的变化，主要是时间，外部环境这些条件，CEO要理解这些变化，并且随之调整业务。比如说需求是会随时间发展而自己发生变化的，比如说有些推荐型的产品，它使用时间越长，可能信息茧房效应就会越来越凸显，你必须要在时间维度上去解决。

另外就是需求也可能随着外部环境的变化而发生变化，比如说一些新要素的加入，像移动支付，那我们所有的业务可能都要随之而调整。比如竞争态势，像竞品的一些差异化策略，或者他推出一个新产品，那我们怎么样去调整我们的产品应对，比如说供需关系，供需关系也会影响的决策，像以前是供大于求，后来转成供小于求了，那很多交易角色都要重新再评估一次。

再比如说国家颁布政策法规，那我们怎么去调整我们的战略。这些都是高阶的思考纬度，CEO要思考核心的能力如何在行业建立壁垒，最终跨过行业的波动周期。

最后我举例说明什么是交易管道和系统策略。以及更大的外部环境对他的影响。想必2016年大家还记得共享单车，如果我们只看共享单车这一个系统，那么他就需要在这个系统下面满足盈利才能活下去。

他就必须要做精益化的管理，但是如果美团和阿里巴巴接手，他就变成了一个获客渠道，那么在这个生存态里面看他，他的参照系就变成了， 让用户下载App+激活支付的费用是不是合适，以及作为市民福利这种企业品牌宣传公益形象在成本上是否合适。同样的业务拓展了不一样的生存态，生存条件就不一样了。

共享单车充分说明了大处着手看问题的重要度，看清大处，有助于我们知道在何时退出，而不是固守到一文不值。赢得终局当然可以说明我们自己的能力，但是在该收手的时候，退出来也是一种赢的能力。

如何做到大处着眼，我认为三种方法：

向上「终局」思考，向下「本质」思考，科学推演。其中前两条被被管理学转化为，我的业务将会是什么？以及我们的业务究竟是什么？

1.1 向上「终局」思考

在做任何业务之前，以及大家目前手头上都去做的事情，一定需要持续思考的这些问题：

1）我所在的行业未来发展趋势如何，天花板在哪里？这个行业的体量有多大，最终会有几个玩家在，是什么条件决定了玩家的数量。

2）我所在的产业正在发生什么 10 倍速的变化，会怎么影响我？未来会有哪些交易要素会10倍速变化，我需要提前布局哪些位置。

3）我的核心能力有哪些，可以支撑我干多大？我构建的交易管道里面核心要素是什么，可以提供怎样的用户价值出来。这些用户价值可以吸引多少用户进来。

4）我的生意有清晰的路径吗？未来的竞争格局是是怎样的，几个玩家会如何厮杀，有哪些关键节点，关键战役是我必须要赢下来的，他们大概在什么时候会出现。

5）有哪些公司会对我们产生跨界打击？

我在价值链上面的哪个节点，我的用户有哪些替代品，其他的交易节点哪些容易进入到我的市场里面。对于他们是降维打击。

6）我的护城河是什么？

我的长期积累在哪里。如何防止其他的企业来瓜分我的用户。我需要在业务滚动中把资源长期投入到哪些环节。

1.2 向下「本质」思考

要思考交易模型是什么样的，我们如何看待这个交易。因为任何一个产品都自己满足的用户价值的主张。比如之前滴滴打车，就是一个对接乘客和出租车司机的平台，但是出租车司机的供给数量很快就会到达瓶颈，但是如果我们看滴滴打车其实就是把用户从A点运送到B点，那么就推导出了滴滴出行，这样我们凡事满足我们可以出行帮助用户物理移动的方案都是可以的。我们的解决方案，交易的灵活度，都发生了质的变化。

1）我的目标客户群体是谁？他们如何决策？

交易模型的思考可以看到我们的用户群是否有延展，我们还可以从哪些层面提供用户更多的价值。

2）我思考过行业的本质和底层逻辑吗？

向下看也是为了向上看，其实底层的思考和顶层思考是一体两面，比如美团外卖的一个同行叫美食会，他们2010年开始进入到这个赛道，到了2013年他们在北京大概有一两万单，当时美国有一个Grubhub.他上市时候大概30亿美金，20万单左右。所以如何看待底层交易会很大程度上影响你对天花板的预估。

3）从头开始思考行业的解决方案，避开大家都这样做

以特斯拉刚刚发布的卡车产品为例，解释特斯拉制造卡车的背后逻辑时说：“我们只是想：人们想要什么？他们想要可靠性。他们想要低成本。他们想要驾驶舒适性。所以我们重新想了一遍，卡车究竟是什么。”

“换句话说，如果你想要创造或者革新，那就从一张白纸开始。不要仅仅因为其他人都在这么做，就接受任何想法、惯例或者标准。比如说，如果你想做一辆卡车，那么它必须能够可靠地从一个地方将货物送到另一个地方，必须遵循的只有物理定律，其他所有的一切都好商量，哪怕是政府规章。只要你牢记，目标并不是重新发明一次卡车，而是创造出最好的卡车，无论它与原来的卡车是否相像。”

1.3 科学推演

其实对于向上「终局」思考，向下「本质」思考，都需要用到的就是科学推演逻辑，这个逻辑和我们做需求分析和战略规划都是一样的。其实大处着眼的分析思路无论也就是这个思路。向上「终局」思考，向下「本质」思考指明了方向，而科学推演，告诉了我们推演的方法。

埃隆·马斯克解释什么是科学方法，然后总结出6个步骤：

1，提出一个问题；

2，收集关于这个问题的尽可能多的资料和证据；

3，根据证据发展出可能的公理，并尝试计算每一个公理是真理的可能性，其实也就是这些公理是否能够成立；

4，中肯地得出结论：这些公理正确吗？它们与你提出的问题相关吗？它们是不是能严格推出这个结论？结论有多大的概率成立？

5，试图证伪这个结论。找一些别人对这个结论的批驳来进一步帮助你打破结论；

6，如果没有人能否定你的结论，那么你很可能是对的，但你也不一定绝对正确。

埃隆·马斯克说：“这就是科学方法，对想明白很多棘手的事情极有帮助。”马斯克说，大多数人并没有用科学方法，他们会忽视那些跟自己的观点不相符合的论据，变得固执已见，“我说它是对的，它就是对的”，而不是因为客观而言它是对的。

整体思路无论是对于需求还是对于竞争都是思考一些事实facts,然后假定这个事实成立做解决方案的推导。

三、思考你业务中的增长飞轮

其实你是在思考复利杠杆和壁垒，我为什么会再谈增长飞轮，就是最近在研究区块链，我发现目前上市的coinbase,在他的招股说明书中提到了增长飞轮。

我本人在做咨询的时候也询问过很多的公司决策者，我说您可否描述一下自己的产品的增长飞轮，除了单边交易类似星巴克这种供应链是自己的逻辑。（单边市场是否有飞轮目前是存在疑问的，我们暂时搁置争议，有兴趣的读者可以加我微信沟通）双边或者多边市场通常都存在飞轮。比如Uber更多司机缩短了响应的时长，更短的响应时长吸引更多用户，提升了单位的发单密度。总结下来就是一个more and more 因为更多，所以更多的逻辑。

3.1 为什么要思考增长飞轮

因为我们大部分的业务还是需要有杠杆的，这个增长飞轮就是杠杆的一种形式，但是注意不是唯一的一种形式。但是上一轮的输出是下一轮的输入显然是非常完美的一个loop所以我必然希望我的业务可以形成这个loop。否则我的业务就是一个线性增长的形态，所以看清寻找飞轮是非常重要的一个维度。

3.2 增长飞轮也是思考壁垒

因为通常飞轮都是你投入资源去做一个循环，他如果能够转起来表明你的核心资源都是投入到哪里了，理论上他能够转起来，这种双边或者多边的飞轮是有一定程度上的排他逻辑的。那么其他的人在相似的供给和需求上就很难被拉走。那么这样的飞轮以及资源投入就意味着壁垒的堆积。所以思考增长飞轮本身就是思考壁垒，假设你的飞轮没有壁垒，那么这意味着另外一个业务方也可以转起来一个飞轮出来，但是事实上我们会发现双边市场通常只有头部的几家公司。也就证明了壁垒的存在。

思考壁垒不一定一开始就思考的完整，他也是一个逐步迭代的过程的，但是思考飞轮本身就是一个理解业务阅读行业的过程。不要战术勤奋掩盖战略懒惰。

认知才是真正的竞争力，其他的生产要素都可以建构。

基本上逻辑错误了，就没有赢的机会了。在错误的逻辑基点上只会越做越错

最后如何用大白话把上面的两句话再精简一些呢，那就引用冯唐在《成事》里面曾国藩对于战略的解释：大处着眼， 小处着手。

作者：阿润的增长研习社

来源：微信公众号“阿润的增长研习社（ID：arungrowth365）“

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