编辑导语:品牌是一种心理现象,品牌营销的一切动作和手段都是为了影响顾客心智。但是不同营销手段影响顾客心智的程度和能量肯定是不同的。本文作者从商业模式和形态,品牌的生意和竞争力来源,分析品牌与品类的能级跃迁的思维逻辑,希望对你有帮助。

要想理解品牌的本质,需要搞懂三组关系:品牌与产品、品牌与品类、品牌与用户。

比如品牌核心价值,这实际上是产品功能卖点的意识形态化。

比如品牌定位,实际上指的是品牌在品类中的位置。

比如品牌形象,它主要来自品牌典型使用者形象的投射。

因此在基础规律这一部分,我们重点来讲清这三组关系。我用三个学科术语来表达我的观点。

品牌与产品,我们重点讲解二者相互影响、相互制约的关系,所以我用了一个哲学名词“二律背反”来讲品牌与产品的二律背反

品牌与品类,我们来讲品类如何影响顾客认知,品牌影响用户心智的能量从哪里来,所以我用了一个量子物理的名词“跃迁”,来讲品牌与品类的能级跃迁

品牌与用户,我们讲商业模式和形态,品牌的生意和竞争力来源,所以我用了一个生物学名词“生态位”,来讲品牌与用户的生态位宽

这三讲内容,讲的是品牌背后的逻辑和思考过程,它不是方法,甚至没有结论。只是留待大家在这三组关系中,准确把握到品牌的实质与内涵。这三讲不教干货,只教思维逻辑。

今天我们来讲品牌与品类。

品牌是一种心理现象,品牌营销的一切动作和手段都是为了影响顾客心智。但是不同营销手段影响顾客心智的程度和能量肯定是不同的。

品牌要有足够的能量去影响顾客心智,那么——

  1. 品牌要有高度,也就是势能,品牌的象征面。品牌必须得有足够的号召力、权威性、独特性,去赢得顾客的推崇和尊重。用一个词来概括,那就是“信任”。
  2. 品牌要有宽度,也就是动能,品牌的覆盖面。品牌必须要有足够的影响力、活跃度、声量和热度,去赢得用户的知晓和了解。用一个词来概括,那就是“熟悉”。
  3. 品牌要有深度,也就是效能,品牌的关系面。品牌要有独特的文化、个性、风格、人设、原型,去和顾客建立情感连接和深厚关系。用一个词来概括,那就是“喜爱”。

熟悉、信任、喜爱,能把这三方面做好,才是完整的能量结构,才能成为一个伟大的品牌。这一讲,我们先来讲讲品牌的高度和势能,这里就不能不提一个名词:品牌定位。

一、什么是定位?

按照定位论两位祖师爷、定位理论的发明者艾·里斯和杰克·特劳特的观点,定位就是在顾客心智之中占据一个位置。

“位置”这个词大有说法。如果从人体解剖学来说,人类内心有四个位置:左心房、左心室、右心房、右心室。但是如果从心理学和脑科学来说,人的心智之中怎么会有位置呢?我遍观心理学书籍,也没在其中找到“位置”这个概念。

人的各种心理现象,包括了感觉、知觉、动机、情绪、学习、记忆等。所以你说在心智中形成一个独特的印象是可以的,因为人类心智有感知力、有联想能力;你说,品牌和消费者结成一种情感联系,也是可以的,因为心智有情感和建立关系的能力。

但是你说在心智之中占据一个位置?

定位强调心智,《定位》一书的副标题就叫做“争夺用户心智的战争”。但是定位论是怎样理解心智的呢?我们来看一看定位创始人的解释。为了避免歪曲,我直接引用定位系列书籍中的原话。

按照特劳特在《什么是战略》一书中的说法:“人类心智如同计算机的存储器,它会给每条信息分配一处空位并保存下来。

特劳特又说:“你可以设想在心智中有一系列梯子,每个梯子代表一类产品,每一层上有一个品牌名称,就是这样大致地归类。

从特劳特这个描述中我们可以看到,他说的占领心智是指品牌要在品类中占据位置。换个形容方式,品类是抽屉,品牌是抽屉里的卡片,心智则是中药店里的百子柜,在这个百子柜上整齐排列着一个个抽屉。

譬如你拉开手机这个抽屉,里面码着七张卡片:苹果、华为、小米、OPPO、VIVO、三星、一加。苹果代表手机领导品牌、华为代表中国手机领导品牌、小米代表直销手机/高性价比手机、OV代表拍照手机、三星代表安卓机领导品牌、一加代表极客手机等。

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你再拉开洗发水这个抽屉,里面整齐排列着海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、清扬、阿道夫、霸王七个品牌。海飞丝代表去屑洗发水、飘柔代表柔顺、潘婷代表营养修复、沙宣代表造型设计、清扬代表男士去屑、阿道夫代表香氛、霸王代表防脱。

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在这些卡片之中,排列越靠前,被消费者选择的可能性就越大。每当消费者想买点什么东西,它就照着这个柜子照方抓药、按图索骥。这就是心智。

至于为什么是七张卡片,那是因为定位认同米勒定律,认为在每个品类下面消费者最多只能记住七个品牌。

如《与众不同》一书中提到:“根据哈佛大学心理学博士米勒的研究,顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现,随着竞争的加剧,最终连七个品牌也容纳不下,只能给两个品牌留下心智空间。

著名广告人丰信东老师,也专门写过一篇文章《心智是什么?》,来讨论定位论对心智的理解。他说美国认知心理学大师乔治·米勒在1956年发表《神奇的数字:7±2:我们信息加工能力的局限》一文,定位系列书中不止一次引用文中观点作为证据。

米勒认为,由于短期记忆储存空间的限制,人的大脑最多同时处理5-9个信息;超过9个信息团,大脑出现错误的概率将大大提高。米勒因此强调,只有不停地“复习”,短期记忆才能转化为长期记忆。所以定位派占领心智的主要方式就是高频投放、重复洗脑。

据此,丰老师总结道:定位所说的心智,就是认知心理学所说的“记忆储存空间”。这才是特劳特为什么说心智像“计算机存储器”的原因。

但是,朋友们,你真的认为自己的内心只是一块256G固态硬盘吗?

定位对心智的理解过于机械、僵化,完全可以说,定位根本就不懂什么是顾客心智,定位的本质就是品类位置。

至于那些说价格定位、渠道定位、市场细分定位、蓝海定位、形象定位、USP定位、价值链定位、竞争战略定位的同学,我只能说这叫语言腐败。你不能把每一个营销理论、营销概念、营销术语,统统加上“定位”这个词,变成一个新的词汇,然后就说它是定位论。

达彼思广告公司董事长罗瑟·瑞夫斯提出USP理论,你说它是USP定位、产品卖点定位,是定位的一种。

广告教父大卫·奥格威倡导品牌形象论,你说它是形象定位,也是定位的一种。

竞争战略之父迈克·波特提出竞争战略,你说它是竞争战略定位,还是定位的一种。

换个名词就把别人的理论据为己有,这已经不是语言腐败,而是学术剽窃了。不仅是智力上的偷懒,还是道德上的败坏。

而且定位是什么,我们不能只看定位论在说什么,更主要是看定位派专家和代表性公司在做什么,这才有助于我们准确地把握定位的实质。

怎么做好定位呢?在研究了一番国内各大定位公司的实操案例之后,这时我就要念一首诗了:

寻龙分金看缠山,一重缠是一重关……

啊,不对,念错了,重来——

定位大师有三宝,

销量高端和领导。

不是第一怎么搞?

细分比附贴大佬。

1. 定位第一宝,用销量来占据品类位置

代表案例如下:

  • 加多宝凉茶原来的定位——全国销量领先的红罐凉茶
  • 香飘飘——杯装奶茶开创者,连续6年销量领先,一年卖出3亿多杯,杯子连起来可绕地球一圈
  • 瓜子二手车——二手车领军者,成交量遥遥领先
  • 明月镜片——全国销量领先,品质放心
  • 猿辅导——全国累计用户突破四亿
  • 波司登——畅销全球72国

品牌30讲之4 | 品牌与品类的能级跃迁

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为了强调销售领先,定位公司还特别喜欢“7”这个数字:

  • 中国每卖10罐凉茶,7罐加多宝。
  • 10包高端槟榔,7包和成天下。
  • 10户城市家庭,7家用立白。
  • 每10个思维小班课学员,7个上火花。
  • 中国每卖出10台大吸力油烟机,就有6台是老板(老板,你还要努力哇)。

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2. 定位第二宝,用高端区隔同类竞争对手

代表案例如下:

  • 竹叶青——高端绿茶,连续10年高端销量遥遥领先
  • 飞鹤——高端销量遥遥领先
  • 雅迪——更高端的电动车
  • 安吉尔——高端净水专家,高端净水器,安吉尔销量领先
  • 良品铺子——高端零食,连续3年全国销售领先
  • 护童——高端学习桌椅
  • 梦天——高档装修,用梦天木门
  • 美尔凯特——高端厨卫吊顶

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3. 定位第三宝,强调企业品牌在品类中的领导地位

代表案例如下:

  • 老乡鸡——安徽快餐领导品牌(现在叫“全国中式快餐领先品牌”)
  • 诺贝尔瓷砖——中国瓷砖领导品牌
  • 草晶华——新型中药饮片行业领军者

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前面已经说过瓜子二手车的“二手车领军者”和香飘飘的“杯装奶茶开创者”。还有一个很有趣的案例,是在电动自行车品类。

爱玛强调自己是“中国电动车领导者”,雅迪表示自己是“全球电动车真正领导者,畅销全球52个国家”,新日则声明自己是“电动车行业冠军,连续四年销量世界第一”。

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从常识上来讲,一个行业的领导者只有一个,总不能三个并列第一吧。所以后来雅迪就改成了“更高端的电动车”,现在又换成了“全球销量遥遥领先”。

强调销量、高端、领导者都是为了证明自己的品牌在所处品类中的优势地位,但是一个行业中的第一毕竟只有一个,当你的品牌不是领导品牌该怎么办呢?这时,定位有两种做法:

3.1 对品类进行细分

如果你不能在一个品类中占据领导位置,那么你就把这个品类细分出一个小品类,然后再占据领导位置。比如说抽油烟机品类已经被方太占领了,那么老板电器怎么办呢,它的做法就是细分抽油烟机品类,占据“大吸力油烟机”小品类。

还有就是聚焦其中一部分细分人群做领导,比如:

  • 飞鹤——更适合中国宝宝体质(区隔于强大的外资奶粉品牌,等做大了一点就变成了“高端销量遥遥领先”)
  • 今麦郎凉白开——更适合中国人的肠胃(怡宝是纯净水老大、农夫山泉是天然水老大、百岁山是矿泉水老大,这三个都太强了,但我今麦郎更适合中国人喝)
  • 朗迪钙——更适合中国人体质的钙(不知道以后有没有可能进一步细分出更适合北方人的钙、更适合南方人的钙、更适合广东人的钙、更适合山东人的钙…)

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3.2 比附品类中的领导品牌

  • 当你不是第一的时候,你就千万百计跟领导品牌扯上关系。如:
  • 青花郎——中国两大酱香白酒之一
  • 安酒——贵州两大历史名酒
  • 珍酒——贵州三大酱香品牌
  • 剑南春——中国三大名酒

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大家都想蹭一下茅台的光环与地位,对此茅台只好打出一个广告,表示——

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不管从定位的理论上看,还是从定位的实操案例来看,定位指向的都是品类位置,而不是指向顾客心智。当然,我们也可以说,强调品类位置最终也是为了让顾客进行认知。但是它的能量是在品类上,对顾客心智的影响力是不足的。

像前面提到的“高端”,强调高端定位主要是为了帮助品牌在品类中占据一个优势位置,但是你喊了“高端”两个字就想让顾客认同你高端,赋予品牌高端的形象,这是不可能的。

竹叶青茶业,最初请设计大师陈幼坚设计品牌LOGO和产品包装;找中国国家围棋队背书,推出围棋大师吴清源、聂卫平、常昊等的代言广告;

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广告文案诉求“平常心,竹叶青”,论道人生思想境界;品牌视觉中又突出了竹叶青的代表性产品特征——茶叶泡水后根根直竖。这让我一下子感知到了竹叶青的高端。

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但是等竹叶青变成了“在中国,更多人喝的高端绿茶是竹叶青,连续10年高端销量遥遥领先”,那种高端感一下子就荡然无存了。要知道,高端和大众化、销量大、广受欢迎本来就是矛盾的,你不能既要也要。

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还有良品铺子的定位“高端零食”,我就觉得特别搞笑。顾客买零食时追求的难道不是好吃、安全和乐趣?零食追求哪门子的高端呢?吃个零食还要证明自己高人一等、品味卓著吗?

特别是在良品铺子的广告中,“高端”的品牌定位配上“全民大坚果”这样的产品文案,这感觉不是很违和?各位感受一下其中的中二气质。

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所以说,企业品牌强调“高端”定位,是为了强调自己比同类对手都牛逼、都厉害用的,归根到底还是品类位置。

企业要想真正打造高端品牌,应该通过自家产品的技术和设计、包装、服务、渠道、店铺形象、销售人员、广告、代言人、公关、公益、品牌内容等全方位让消费者体验到高端,而不是喊口号声明自己高端。高端应该是一种社会共识,而不是自我认证。

科特勒中国区总裁曹虎老师,也曾表示:“凡是在广告中打上‘高端’二字的大多都是值得怀疑的伪高端。LV、爱马仕、特斯拉、华为、劳斯莱斯需要自我标榜‘高端’吗?我们要针对我们的用户去界定什么是真正的高端,而不是非常投机到巧地打上‘高端’二字,就是高端了。高端不高端是用户定义的!”

每个理论都有自己的边界和适用范畴。定位的理论边界在品类。

里斯写过一本重要书籍《品牌的起源》,他书中说:“品牌源于品类的分化……创建品牌的最好方法就是将产品从现有品类中分化出来,创造一个你可以率先进入并占据的新品类。”

定位的另一本经典著作《品类战略》则强调,“品牌的成功来自于开创并占据一个品类”。

品牌源于分化品类,终于占领品类。品牌的能量,只能在品类这个赛道内发挥。这是定位论对品牌的看法。

而品类实际上是一种竞争导向,它并不是真正的顾客导向。定位论者认为顾客导向已经过时了,正如杰克·特劳特本人亲口所说,“市场营销的本质不是为客户服务,而是算计、包围并战胜竞争对手。市场营销是以竞争为导向,而非以需求为导向。

但这个说法的前提就错了,企业经营是以产品为出发点(或者说以顾客需求为出发点),顾客满足、顾客关系为终点的,竞争只是企业经营过程中的一个参照系。把竞争当成企业的终极导向,往往会导致企业战略跑偏。

而且,用一个竞争导向的品类位置,去影响顾客心智,使得信息不够直接,它本身就是在绕路。加上定位对顾客心智的僵化理解,使得定位式广告所强调的信息,往往难以真正赢得顾客的认同和共鸣,只好通过铺天盖地的广告宣传对顾客进行灌输洗脑。

故此,很多做了定位的企业品牌,一开始增长比较快,因为大量投放广告资源提高了品牌知名度、扩大了对消费群体的覆盖,知名度提升从而带来销售增长。

但是品类位置没有办法真正打动顾客并建立顾客关系,而不计成本地投放广告又难以长期持续,于是这些企业没两年就陷入了增长乏力的困境,以及投广告增速不快、不投广告迅速下跌的两难窘境。

二、聚焦品类的价值

厘清了定位的品类本质,接下来我们就来说说聚焦品类的好处与坏处。我们分别从消费者认知和企业经营两方面来谈。

首先,对消费者来说在品牌传播中聚焦品类、强调品类位置,有两种作用——

1. 明确了“你是谁”

定位能让消费者知道企业品牌是做什么的,卖什么产品。这对于一些刚刚开始做广告、做传播的新兴品牌是有价值的,因为消费者还不知道你是谁。所以我们也能看到请定位公司做广告的,主要是新兴品牌。

你很难想象耐克会搞一个“高端运动鞋”定位,麦当劳做“全球快餐销量遥遥领先”式宣传,可口可乐也不会喊自己是“可乐品类领导者、开创者”。

而且当企业不知名的时候,定位能提供背书作用。销量领先、品类地位,能让消费者产生一定的信任和消费信心,打疑对品质无法保证和不知名商家的购买疑虑。

当消费者本来有需求,但是在犹豫选哪家时,这时你说你的定位,那么消费者有可能买你。但是定位不能创造需求,因为定位不是购买理由,购买理由只能是你的产品带给消费者的价值和利益是什么。

定位更不可能建立顾客关系。因为你的销量大不大,在品类中领不领先跟消费者没有半毛钱关系。消费者关心的只有他自己,他花钱买了你的产品,那么你的产品带给他什么价值和改变,这是消费者唯一关心的事。

铺天盖地投广告能让消费者熟悉,强调品类地位能让消费者产生信任,但不能赢得消费者的认同和喜爱。试图用品类位置去影响顾客心智,这叫做屁股决定脑袋,我老家方言把屁股叫做腚,所以……

企业在做营销时,应该从消费者的需求和动机出发,理解他们喜欢什么、害怕什么,而不是靠拍屁股、拍脑袋做品牌,自吹自擂自己的品类地位,以为自己的腚位就能决定消费者的脑袋。

2. 辅助用户决策

定位能影响消费者的前提,是我们认为消费者的决策路径是“品类思考,品牌表达”。

比如当我想买二手车时,先想到了瓜子二手车。因为瓜子二手车(这个品牌)跟二手车(这个品类)建立了牢固的联系。只要我想买二手车,肯定会先想到瓜子。不过这不光是定位的功劳,更主要是一年10亿广告费的功劳。

但它的问题出现在哪里呢?因为品类领导者只有一个。当你不是领导者时,而是身处细分小品类时,那么消费者的决策路径就会变长,品牌的教育成本就会变高。

比如前面老板电器的定位“大吸力油烟机”。这时消费者的决策路径就会变成:买油烟机——买大吸力油烟机——买老板电器

企业营销跟着就需要教育两道,先要教育消费者为什么买大吸力油烟机,再教育消费者为什么要买老板电器的大吸力油烟机。

如果你所处的品类比较小,又非刚需产品,顾客可买可不买。那就惨了。比如九龙斋,它的定位是“正宗酸梅汤”。这时消费者的决策路径变成了:买饮料——买酸梅汤——买九龙斋

所以九龙斋的广告必须出现两层信息,一是解决为什么喝酸梅汤的问题,九龙斋用“解油腻”给消费者提供喝酸梅汤的理由;二是解决酸梅汤里为什么喝九龙斋的问题,九龙斋用“正宗”,给消费者提供选择九龙斋的理由。

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这就意味着企业的信息传播成本增加,因为你要传递两层信息。尤其是“解油腻”这个理由不够有力,不足以说服消费者选择酸梅汤(不如凉茶的“怕上火”)。

所以九龙斋的“正宗”定位,虽然能让消费者在喝酸梅汤时,可以优先想起九龙斋。但是在绝大多数情况下,消费者根本没有想起来要喝酸梅汤,当然就不可能购买九龙斋。酸梅汤跟可乐、果汁、茶饮料等品类比起来没有任何竞争力。

当你把品牌限定在品类这个疆域,认为品牌的价值只是代表品类,只看到品类内这巴掌大的天空。那么这个品牌的价值其实没有真正发挥出来,无法充分影响顾客心智。只有消费者想起来品类,你的品牌才有价值。如果消费者想不起你这个品类,那你的品牌就毫无意义。这严重束缚了品牌的能量。这是一种坐井观天的思维方式,一种比较低能级的营销方式。

在物理学上,量子跃迁指的是从一个量子状态到另一个量子状态的变化过程。当粒子由于受热、碰撞或辐射等方式获得了相当于两个能级之差的激发能量时,它就会从能量较低的初态跃迁到能量较高的激发态。

品牌30讲之4 | 品牌与品类的能级跃迁

品牌也是如此,当品牌吸收了足够的能量时,品牌力的辐射范围,就能从产品,跨越品类,直达消费者的生活场景,进入消费者的心智。

为什么我要喝可口可乐?不是因为我决定选可乐品类,于是选择了可乐饮料的发明者、经典捍卫者、全球饮料统治者暨畅销守护者、可乐之神、美国亚特兰大的王——可口可乐,并且放弃了百事可乐。

而是因为可口可乐代表着欢乐、代表着爽,当我刚刚打完一场球赛需要释放一下的时候、当我写完一篇文章需要犒劳一下自己的时候、当我终于结束工作身心俱疲需要放松一下的时候、当我和朋友聚餐需要兴奋一下的时候,我喝可口可乐。因为可口可乐对我来说是欢乐的源泉,是无上的心理满足。

品牌30讲之4 | 品牌与品类的能级跃迁

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品牌的价值可以超越品类的界定,可口可乐这个品牌既帮助可口打败百事,也帮助可乐从果汁、茶、凉茶、气泡水等一大票饮料品类中脱颖而出,让消费者情所独钟。

如果大家认为可口可乐的品牌价值代表只是代表可乐这个品类,那么可口可乐今天还有这么大的影响力、能成为全世界最成功的品牌吗?

其次,对企业内部来说。

1. 实施定位,可以帮助企业经营明确方向、聚焦资源

在定位论看来,企业要想实现业绩增长就要开创并且占据一个新品类。企业战略方向就是聚焦某个品类,以品类为核心来打营销战。如果你是一个品类中的第一名,那就是防御战;如果你是第二、第三名,那就是进攻战;如果你是五名开外,那就是侧翼战。

这就是定位论者认为定位不是一个广告传播理论,而是一个战略理论的原因。

既然要聚焦品类,所以定位明确反对企业经营多元化,反对品牌延伸。一个品牌只能占据并代表一个品类,如果品牌延伸多品类产品,那么就会导致顾客心智混乱。

比如霸王洗发水曾经推出过霸王凉茶这个产品,在定位论看来就很不合适。因为霸王这个品牌代表的是防脱洗发水品类,如果霸王再去占据凉茶品类,顾客就不知道霸王到底代表什么了。

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霸王凉茶的确失败了,但它真的是因为心智混乱而失败的吗?

消费者不买账霸王凉茶,恐怕是觉得它家的凉茶有一股子洗发水味,就像马应龙痔疮膏推出口红一样。但是如果霸王推出护发精油产品、沐浴露产品,甚至是天然牛角梳、电吹风,真的就会失败吗?还会存在霸王凉茶这样的问题吗?

固守着聚焦品类、反对品牌延伸的定位大师们,闹出过一系列的笑话。

早在2007年苹果推出iPhone时,里斯就在《品牌的起源》一书中预言过iPhone必败。因为iPhone没有细分手机品类,而是一个iPod、手机和上网触屏设备的融合怪。而且当时苹果品牌代表的是MP3品类。

2015年3月,苹果推出APPLE WATCH。里斯的女儿、里斯伙伴全球总裁劳拉·里斯接棒了父亲,又来预测苹果必败。

她说APPLE WATCH犯了三个战略失误:

  1. 它不是品类中的第一款智能手表(也就是说没能开创并占据一个品类);
  2. APPLE WATCH缺乏一个产品品牌名(即APPLE这个品牌代表的不是手表);
  3. 产品型号和价格等级过多(不够聚焦)。

2017年10月,苹果推出iPhone X,劳拉·里斯继续预言苹果出现了两个“高危”错误:一是定价过高,二是同时推出了两款iPhone产品。

她认为这会混淆顾客认知,因为很多消费者购买高科技产品是为了给他的亲朋好友留下印象,如果他们买了一台iPhone 8,朋友们可能会认为他买不起iPhone X。如果他买了iPhone X,朋友们又会认为他花那么多钱买一台智能手机很不明智。

这是“以顾客为导向”的公司会犯的典型错误,它们总是推出一系列的产品试图满足不同类型的顾客。

这三次预言的结果我们都看到了,其实在国内也是一样。2015年2月,国内定位的代表人物公开喊话雷军——“小米的战略偏航了,必然要经历失败!”这条新闻大家网上一搜就能看到。

为什么这么说呢?因为小米的发展没有按照定位基本法来。按照定位的要求,小米在顾客心智中的定位是“直销手机”,利用互联网来直接对顾客销售,省去经销环节费用,从而为顾客创造高性价比。

在这个定位指引下,小米不能开线下店、不能推高端手机、更不能进行品牌延伸推出小米充电宝、小米手环、小米盒子、小米电视、小米空调、小米平板、小米笔记本……小米只能在网上卖手机,通过广告反复洗脑消费者小米便宜、低价。否则就会导致顾客心智混乱,模糊品牌认知,破坏品牌价值。

品牌30讲之4 | 品牌与品类的能级跃迁

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可以看出,定位立论的逻辑就是品牌的价值只能在某个品类这一个赛道上发挥,一个品牌不足以覆盖多品类。其实这又是低估了品牌的能量。而且作为定位论的当家人,犯下如此显著的错误,这不得不令人深思,聚焦品类、不搞品牌延伸到底是不是对的?

一个企业只生产一款产品,不符合企业规模经营的要求,也无法满足企业增长的需求,所以多元化业务、多产品线是必然的。都按定位要求来,其实就是在扼制企业创新和发展,比如你说美团的定位是啥?团购?外卖?打车?本地生活服务?苹果、小米如果按照定位大师的指导做产品,那么世界上就少了两家伟大的公司。

当然多元化的企业有很多也会出现问题,甚至倒闭破产。但他们出问题,往往不是因为品牌的问题,顾客认知的问题,而是因为涉足行业和业务太多,导致企业内部管理成本成倍增加,官僚化严重,层级制复杂,决策效率低下,无人为结果负责,面对外部变局反应缓慢,船大难掉头。

特别是同时上马多个项目,到处投资,到处办厂,盲目举债扩大规模,金融风险成倍提高,最后资金链断裂而死。这跟心智混乱实在没什么关系。

企业是否应该做品牌延伸,实施多元化,一是要看资源上的协同。

企业生产上能不能共用原料、生产线、研发人才,销售上能否共用渠道和销售团队,从而产生协同效应。

霸王洗发水推出霸王凉茶,从企业决策上来讲就是为了共用中药材原料;钟薛高作为冷饮企业,推出理象国速冻水饺品牌,就是为了共同冷链资源,夏天卖冷饮,冬天卖速冻……包括向产业链上下游进行延伸,如比亚迪既生产电池,也生产电动汽车。

2. 看场景上的协同

品牌的能量,能够跨越单一品类,跃迁到整个用户的生活场景中去,比如苹果品牌旗下,有手机、电脑、平板、智能手表、耳机等,而这些产品都能融入同一消费场景,并且彼此连接。

假如苹果推出苹果牌化妆品、苹果牌服装,那么我觉得不会成功,因为不在同一消费场景下,品牌价值和品牌联想无法覆盖。当然,可穿戴的智能服装除外。

再如宝洁。宝洁的战略不是聚焦品类,而是聚焦于顾客浴室一平米场景。顾客的浴室里会出现哪些产品,宝洁就生产销售哪些产品。

从2005年开始,宝洁就在不断剥离食品品牌、宠物护理品牌,前前后后一共砍掉并出售了近百个品牌。2012年,宝洁将旗下拥有40年历史的薯片品牌品客出售给家乐氏,彻底剥离了食品业务。

最后,宝洁完全聚焦在了个护、清洁和化妆品业务上,锁定浴室这一核心场景。

类似的战略还有箭牌糖果的收银台一平米场景,箭牌只生产能摆在超市收银台上的产品。霸王凉茶的失败,很显然就是因为凉茶不在洗浴场景之内。而恒大地产、恒大汽车、恒大冰泉既不在同一消费场景,生产研发上也无法产生协同效应。

从品牌和用户认知的角度来讲,初创企业资源有限,实施定位策略,聚焦一个品类发展取得竞争优势,是有一定道理的。

但是当企业壮大以后,要不要做品牌延伸、多产品线发展,关键考量就变成了是否在同一消费场景下延伸。还固守定位那一套,就是扼制企业创新和发展(当然,定位派会告诉你,企业壮大以后,就要实施再定位,从聚焦一个品类,到聚焦多个品类,反正定位永远不会错)。

这就是品牌与品类的关系。

在企业经营过程中,品类是一个非常重要的概念,这也是我认为定位理论唯一可取的地方。聚焦品类有其优势所在,也有其局限所在。

如果一个企业选择的赛道(品类)本身,有其问题所在。这时企业就需要调动品牌的能量,跨越品类限制,取得更大的发展空间。

关于这一课题,我将在《第8讲:新品牌的打法》为各位奉上精彩案例。

 

作者:空手 ,微信公众号:空手(ID:firesteal13)

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  1. 对于大家都热衷的热点话题,总会去分析别人背后的行为

  2. 昨天写运营规划还在思考这方面的问题 ;-)

  3. 刚从产品转运营,我是不是掉坑里了,看了这些文章,感觉做运营比做产品更难。事更多事更杂。 :oops:

  4. 看完后我不想做运营了。。。 :twisted:

  5. 我刚进职场的时候,按照领导安排的任务完成,持续几个月后发现和同行差距很大,这个时候我意识到自己可能是青蛙效应的那只青蛙,把青蛙丢进油锅,青蛙是会跳出来的,而把青蛙放温水,青蛙是会被煮,所以我开始给自己寻求工作外的目标,尝试跳出舒适区,最终自己得到了积累。

  6. 一女人抱狗去看兽医。医生说:“您这只贵宾犬…”“ 对不起”女人打断医生的话:“请你尊重点儿,不要叫他‘犬’,他是我宝贝儿子。” 医生说:“请问你儿子多大?”“9个月”“请问你儿子哪不舒服?”“他最近心情不好,喜欢咬人。”“请问你儿子打过‘狂你儿子疫苗’吗?”。

  7. 关注作者很久了,看到这篇文章的时候想到了很多点子其实真的是可以运用在日常工作中

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