经济不景气时,在购物时常常能看到商家“打折清仓”,与此同时也有不打折清仓的商家。本文以 7-Eleven 为案例,从五个方面分析了经济下行时如何提升产品的“销售力”?一起来看看吧。

上次调查完优衣库,跟你聊了聊「经济下行,品牌自救的四个原则」。日本经济大衰退时期,拥有同样战斗力的还有 7-Eleven ,它在经济下行状态下,连续41年保持逆势增长。

经济不景气时,商家都靠“打折清仓”渡过产品滞销的难关,但7-Eleven 很硬核——“就不打折”。

7-Eleven 的创始人铃木敏文觉得,打折救不了滞销的产品,关键是要想办法提升产品的“销售力”。

“就不打折”的结果是,他们门店的单日平均营业额可以保持在67万日元左右,比对手高出快20万日元。这次,我以 7-Eleven 为核心样本,跟你消化一个课题——经济下行,如何提升产品的“销售力”?

(7-Eleven 在文章中分享会比较多,但不含广告)

一、经济下行期的购买心态:寻找“购物的合理性”

在受经济下行影响严重的日本,年轻人正在走向“低欲消费” 。但低欲消费,不意味着低价消费。走进 7-Eleven,你会看到年轻人工作日会来买便宜的便当和饭团,可一到周末,他们就会放弃“便宜货”,把手伸向更贵的“7-Gold系列”食品。

人们之所以在周末“买点儿贵的”,是因为他们觉得“我已经努力工作一周了,周末必须吃点好的犒劳一下自己”。这种消费心态,可以叫它“自我奖励式消费”。

“7-Gold”的热卖,给了我们一个深刻的启发:经济下行时期,顾客并不是没钱,只愿意买便宜货。而是在手头比较紧的时候,大家说服不了自己消费。人们最需要的不是折扣,而是说服自己购物的理由。

经济环境好的时候,大家心态上更加开放和喜欢冒险,可能会盲目崇拜潮流。但经济衰退时,人们面临着公司倒闭、失业、股票跳水的风险,内心极度缺乏安全感。

在一个不确定性的环境,商家不是要琢磨怎么帮顾客省钱,而是要挪开他们捂着钱包的手。具体的方法就是,研究他们在这个时期的心理状态,帮顾客找到购物的理由。

比如,帮助用户重拾生活的信念。知识付费产品,在经济下行时依然红火,就是因为它们帮人们树立了一种生活信念——当我们无力改变现实的时候,让自己变得更好,未来一定会更好。

再比如,有部分用户在生存的高压下,会渴望短暂地麻痹神经,忘记社会的毒打。类似香烟、啤酒这类“精神致幻剂”反而会卖得更好。

而像潮玩手办,积木拼图、YY小说这类产品,如果能正确经营,也能成为大家短暂避世的港湾。

在经济下行时期,商家不要盲目地打折,要充分研究用户的购买心理。只有让用户的购买行为“正当化”,才能打开用户的钱包。

如果你不能帮用户合理化自身的消费行为,仅仅靠“打折”是没用的。

二、经济下行期,人们未必喜欢“占便宜”

1997年,日本政府为了缓解财政危机,出了个购物要交消费税的政策,人们一看买个东西还要交税,纷纷捂紧了钱包。伊藤洋华堂为了挽回人们的消费欲,直接给产品打了八折。尽管他们在降价上给出了足够的诚意,但依旧没让低迷的消费市场回暖。

当时,铃木敏文还在伊藤洋华堂工作,他不顾所有人反对,把降价改成了“返还5%消费税”!大家一看,这“返还5%”比八折还贵了15%,肯定不成啊。

但结果却让人大吃一惊,那年的营业额暴涨了60%!而且,卖得最好的还都是几万块的高价产品。

2008年金融风暴以后,全球经济再一次陷入冰点,伊藤洋华堂又玩了一把“返现”游戏:消费者每消费5000日元,就可以用一件旧衣服抵扣1000日元。

这个“返现”游戏依然比打折有用,伊藤洋华堂又迎来一波消费潮。“打折”和“返现”,消费者在价格上得到的让利其实是一样的,但在体感上完全不同。

打折”给人的感觉是:你把不属于我的东西,打个折扣塞给我。而“返现”给人的感觉是:你把我原本有的东西还给我。

相比于占便宜,人们天生更怕“吃亏”,这种怕吃亏的心理,专业术语叫“损失规避”。我用一个例子,解释一下什么叫“损失规避”。

一到下雨天,纽约晚上就很难打到车。因为司机在每天开工前,会算自己今天要赚够多少钱,只要达到预期就会收工。而下雨天,打车的人多了,司机很快就赚够了当天的数额,往往就提早收工。

不下雨的时候,只要没赚够那个数,司机们就会坚持长时间地工作。因为在司机看来,达不到目标就意味着今天亏了,所以宁愿多干一会儿。如果你是一个“聪明”的司机,你的做法应该恰恰相反。下雨天活好,你应该尽量多拉人,因为这个时候你的“单位产出收益”更高,更容易赚到钱。而司机们往往只看到车损、油费这些看得见摸得着的“成本损失”,看不到雨天提早收工的“机会损失”。

“返现”就是利用了人们更在意“成本损失”的心理。所以,在经济下行期,高明的商家不是要帮用户省钱,而要帮用户止损。

仅仅靠“打折促销”,你会陷入更大的恶性循环。

三、不能卖“惨”,要卖“信心”

经济下行,商家也常常因为规避“成本损失”,丢掉更多卖货机会。比如,很多商家为了避免产品滞销会减少备货量,可一旦你这么做,产品可能会更不好卖。假如我们去面包店,如果看到面包架上还剩俩面包,原价20元,打5折,我们是不会买的。不买的原因不是因为5折还不够便宜,而是我们觉得这面包是卖剩下的,肯定不新鲜了。

你越打折越卖不掉货,越卖不掉货越不敢多备货,顾客越觉得这家店总卖剩面包,从此陷入恶性循环。当商家营造出“凄凉”的景象,让用户觉得你很惨时,顾客不会仁慈地体谅你,他们的心态是:“我千万别当接盘侠”。所以,越是困难你越不能卖“惨”,而是要给他们足够的“购买信心”。

经济走下坡路的时候,伊藤洋华堂反而会扩大产品的陈列面积。

比如,别人的苹果都是用一排货架陈列,但他们会用两三排货架。他们把煎鱼的陈列面积都扩大了好几倍。小面积陈列时,煎鱼一天只能卖不到100份,但扩大陈列面积后轻轻松松就能卖出500份。

因为顾客看到摆满商品的货架,就会下意识地觉得,他们的产品很充足,品质一定不错。

铃木敏文特别擅长向消费者“传递信心”,他的具体方法就是上面的“大面积陈列”和“密集型布局”。

Seven ATM 推向市场的头两年一直在赔钱,别人都说他们不行了,但铃木敏文坚持给所有门店都装上机器。当每个店里都装上了ATM机之后,他们的业绩开始爆发式增长,很快实现了三年内盈利的目标。

伊藤洋华堂和 7-Eleven 在经济下行时依然做大面积陈列和密集产品布局,其实就是在向消费者一种“产品很好,放心买”的信念。消费者感受到他们的这份自信,不用打折,他们也会主动来买。记住,越是经济下行,你越不能卖惨,你要卖信心。你越是卖惨,用户就会觉得你越“不行”,他们就越没信心买你。卖信心,才能让顾客心甘情愿为你氪金。

你可能会质疑,大面积陈列和密集型布局,其实都会造成浪费。但是我们说过,比起“成本损失”,普通人常常看不到“机会损失”。

四、永远抓顾客明天的需求

7-Eleven 有个传统,店员每天要在进货之前,脑补顾客第二天有什么需求。假如这是一家开在海边钓鱼码头的便利店,第二天是周末,天气很好。他们的店员就会推测第二天钓鱼的人会变多,这些人都是一坐一整天,所以他们会提前来买中午饭。但中午气温会增高,那么不容易变质,又顶饱的梅干饭团应该好卖,店员就会在前一天进很多饭团。

每天都做这样的需求假设,是因为铃木敏文认为永远抓顾客明天的需求,才能让产保持畅销。而抓住明天需求的关键是:你不能只盯着眼前的数据,你要大胆地预测顾客潜在的需求。

春季黄金周,日本的年轻人都出去旅行了,但家庭旅游,不一定是全家出动,店员就会假设,爸爸有可能会居家留守,他们很可能懒得做饭,增加即时咖喱的订货量刚刚好。冬天虽然整日气温低,但偶尔天气回暖的时候,用户可能会感觉比较燥热,他们就会主推中华冷面。

还有一次,7-Eleven 的店长发现,一到周末,利乐小包装的果汁饮料就会卖得很好。他观察了周末的用户,发现大家都是在出去玩的时候,买给孩子喝的。果汁饮料健康,盒装有吸管,孩子坐车的  时候喝,也不会洒出来弄脏汽车。

第二周,店长就在周末增加了利乐包装果汁的采购量,并把产品放到显眼的位置。这种“不断假设顾客明天的需求,再用产品和服务验证”的方法,就是7-Eleven成功的秘诀之一。之所以非要这么“冒险”,是因为当下的产品生命周期比以往大大缩短了。

产品的生命周期,大约经历了三个阶段,我用三种波型来表达一下:

最早是卖方型市场,这种市场的特点是:产品只要投入市场,产品销量增长会持续很长一段时间,市场波型好像一座富士山。后来,市场变成了“茶叶罐型”。产品进入市场后,很快进入巅峰,过不久就会被市场淘汰。而现在市场变成了“铅笔型”,产品在爆火后,马上就会进入下跌期。

在“铅笔型”市场里,当你看到机会再跟进就晚了。顾客需求瞬息万变,你要在产品巅峰期时,就开始筹备下一款爆品。

7-Eleven 曾经推出一款黄金面包,比普通面包贵50% ,但4个月卖出去1500万个。当时,日本经济连续下跌,做到这个销量是很惊人的。但铃木敏文却在产品最火的时候,下达了“立刻开始研发新一代产品”的指示。

在“铅笔型”市场环境中,追随机会永远抓不住机会,不断引领需求才能让机会主动靠拢。

五、如何持续用产品和服务捕捉新机会?

站在外行立场,不断打破“前定和谐”。

7-Eleven 在一款产品畅销时,马上研发下一代产品,因为铃木敏文坚信一个道理:绝对不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客。

7-Eleven 主打的优势是近距离便利,一开始他们的运营策略是 24小时营业,方便人们随时买。

后来,他们把水电煤缴费业务迁进来,成为社会的基础设施;看到用户取钱很麻烦,他们安装了ATM,便利店又成了一个“微型银行”;如今日本人口老龄化更加严重,为了让老年人足不出户感受到便利,他们增加了上门送货服务。

7-Eleven 的蝶变非常频繁,这种变化是非常惊人的。因为它不是产品和服务的升级,而是更接近跨物种的进化。

在铃木敏文的认知中,A和A+即使存在差异,在顾客眼中依然是同一个A。只有不断打破“前定和谐”,拥有把A改头换面成B或者C的决心,才能让顾客保持新鲜感。

所谓“前定和谐”,指的就是人们对一个东西约定成俗的认知。比如我们都知道玻尿酸是抹在脸上的护肤品。如果你生产出一款抹在脚上的玻尿酸,在顾客眼里没什么不同,因为你没有跳出他们的认知圈。

但你做出可以喝的玻尿酸,事情就变得不一样了,因为你打破了前定和谐,顾客会觉得眼前一亮。如果你能持续打破顾客预期,人们才会对你产生“哎呀,下一次会有什么新惊喜”的期待感。

打破前定和谐的前提,是你跳出专业认知,把自己当“外行”。保持外行立场的好处是可以站在普通人立场感受他们的不满,从中得到启发,建立真正能满足顾客需求的假设。

上个世纪80年代,旭山动物园陷入了倒闭危机。

园长把自己带入游客视角后发现,饲养员都从动物园内部出来给动物喂食,动物追着食物跑,就会背对着游客。游客天天看到的,都是动物的屁股和背影。

于是,旭山动物园改造了动物园结构,比如把企鹅馆做成透明的海底世界,泳客走来走去的时候,就会激发企鹅追逐鱼类的习性。做完这些改造,旭山动物园人气大涨,成了日本人气最旺的动物园。

企业里从不缺“专业视角”,缺的恰恰是“普通人视角”。同样的产品,站在不同的立场看,观感是完全不同的。站在专业视角,你会被经验束缚住。站在顾客立场思考,你才能体察到他们的真实需要。

比如,在日本人的认知中,银行是个很高大上的地方,他们去银行的时候都会穿戴得非常正式。但实际上,这些人可能只是需要取个钱而已。站在顾客立场上思考,穿正装去银行其实很不方便。

7-Eleven 把ATM装进便利店,让人们穿着拖鞋就能进。就是站在顾客立场上,打破了前定和谐,创造了全新的市场机会。

想要持续用产品和服务捕捉新机会,你就记住一个法则,永远站在外行立场,并不断打破“前定和谐”。

六、结语

经济下行,保持产品大卖的方法,不是用“打折”向大环境妥协,而是站在顾客立场上,抓住顾客明天的需求,帮他们找到购物的理由。

 

作者:梁将军,公众号:梁将军(ID-liangjiangjunisme)

本文由@梁将军 原创发布于运营派,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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等我一分钟 我去找个夸你的句子
这世上美好的东西不多,牛起来要人命的你就是其一!
不要厉害的这么随意,不然我会觉得我又行了
这就很离谱了,老天爷追着喂饭的主儿~
我要是有这才华,我走路都得横着走!
对你的作品崇拜!
反手就是一个推荐,能量满满!
感谢分享
  1. 很深刻,感谢作者分享

  2. 看完后我不想做运营了。。。 :twisted:

  3. 分析得太全面了,值得反复阅读并实践

  4. 吾日三省吾身:早上吃什么?中午吃什么?晚上吃什么?

  5. 唉,做运营真的不容易

  6. 手动点个赞

  7. 看了这篇文章,下周的培训会素材有了,哈哈哈哈哈

  8. 关注作者很久了,看到这篇文章的时候想到了很多点子其实真的是可以运用在日常工作中

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