做好一场活动,对品牌来说,是十分重要的。但是运营活动的底层逻辑,对很多策划运营人员来说是陌生的。作者从多个角度进行分析,为我们解密了运营一场活动的底层逻辑是什么。帮助我们更好地策划一场活动,推荐相关人员阅读。

有个说法:运营就是做活动。这么绝对吗?

想了想,有道理的。

运营能独立落地的措施,主要就三个:做活动、做内容、做社群。我的意思是不过多依赖产品和研发,自己说了算,能上线。

所以做活动这个措施,对运营来说重要又常见。

适用于很多种业务场景,双11和春晚红包这种是大型活动,kol招募和热点话题讨论是小型活动,灵活性强。

但我发现很多公司或产品,用不好「活动」这个措施。

不仅无法发挥优势的一面,还更多展现了负面效应。这次想从宏观一些的视角,聊聊活动这个很具象的事。

一、活动有啥特征

活动是达成目标的工具手段,要更好的被使用,所以先从抽象视角去理解活动,去看活动的特征有哪些。

就像医生给患者用药,总得先懂药。

虽说活动的形式和适用场景有很多,但分析下来,有这几个共性特征:

从内核到外延,运营活动的底层逻辑是什么

1. 短期行为

长效的是业务或者产品本体,活动是嫁接在本体上的短期行为。

双11是电商平台全年中最重要的事,但全流程下来也就持续一个月的时间。有奖送礼发红包的活动,也有截止日期。

为什么是短期的?变长期又会怎样?

通常说,做活动是为了解决某个问题,而问题的存在理论上就是阶段性的,有时间期限的约束。

比如,新店开业全场5折,嗨吃7天。

解决的是新店开业可能没顾客的问题。起点高,人气旺,不仅看起来生意红火,而且后续复购顾客的数量也会更多。

这个阶段全场5折,放长时间周期来看,肯定是赚的。

如果这个活动,不是嗨吃7天,而是7个月。从商家视角来说,先不考虑成本的问题,从逻辑上都无法解释这个行为,常态打折,这不就是降价吗?

从顾客视角来说,也就没有时间窗口带来的稀缺感了,购物欲望会降低。

比如,暑期的中小学生夏令营活动。

解决的是强化场景需求的问题。暑期孩子们放假了,有时间干点别的事,具体做点啥呢?这就是场景需求。

理论上有很多选择,可以去旅行,可以补课,也可以来参加夏令营。

这个场景需求之所以存在,也是因为有时间窗口,常态化的需求就称不上场景,也不是活动这种形式能抓住的。

2. 直接拿结果

正因为活动是短期的,所以要求快速直接的拿到结果。爆发力和一针见血,是衡量一个活动做得好不好的重要视角。

有个规律,简化说就是:短期限,高起点。

所有时间期限比较短的事,要想拿到好的结果,就必须要在起点处冲到最高。

这样的案例很多:

  • 春晚红包活动,第一次抢红包的人数,决定了整体N次的效果;
  • 电影行业看票房,主要看首日和首周末,决定了票房的整体量级;
  • 开一场直播,刚开播前10分钟的人数,决定了整个直播的场观总数。

原因是什么?从两个不同维度解释。

从参与活动的用户构成角度说,对这件事更在乎的用户,都是第一时间参与的。这里的更在乎,要么是你的忠实用户,要么提前看到了活动预热。

在随后几天的参与用户,可能是首批参与用户的留存/复购用户,可能是因为首批用户影响带来的后续新用户,还可能就是单纯半路来的新用户。

在这三种情况里,前两者占大多数,都和首批用户有关。

可能会有人说,这个分析太主观了,很容易被挑战。当然也有另外一个角度论证。

从数据趋势角度看,起点越高,整体效果越好。

从内核到外延,运营活动的底层逻辑是什么

从上图可看出,活动二的红+灰色块面积更大,整体效果比活动一更好,关键原因就是起点更高。

再说回「短期限,高起点」这个规律,对指导活动实操有什么价值呢?

非常有帮助!在很多细节执行层,或者决策场景下,了解这个规律,就可以用底层逻辑指导实操,而不是简单的经验主义。

比如,要不要做活动预热,重要吗?

活动预热的资源,是都放在上线前,还是分散在上线后前几天?

在这种常见的决策场景下,就会知道预热当然重要,而且资源应该都放在活动前,以及活动第一天,竭尽全力把起点冲到最高。对于整体结果,有事半功倍的效果。

比如,在做为期一周的活动,负责人该怎么做过程管理?

难道真的要等活动结束后,才能知道活动效果吗?到那个时候,如果效果真的不达预期,岂不是已经无力回天?

回顾之前做活动的数据走势,看看前三天的关键指标,大概就能判断当下活动是否符合预期,可以有针对性的做调整,加点料或者上plan B。

总之,绝不能让自己在项目进行时是懵逼的、无法判断的状态。

3. 有针对性

上面提到,活动是短期的,因为是为了解决某个问题,或者适用某个场景,所以活动具备针对性强的特点。

比如,针对某个群体、某个功能、某个时间节点或场景。

针对性,是通过主题+策略+触达来实现的。

先解释这三个词是什么意思:

(1)主题:指外显的活动类型,或者内容方向。

图书满减活动,这个满减就是主题,不一定非要包装一个花哨的东西出来。有的时候包装过度还影响到转化,毕竟在电商平台内,用户懂满减的意思,也完全可以成为消费的理由。

在北京三里屯做快闪活动,也是主题。有创意传播点,有品牌包装,有用户参与。

主题是活动肯定会存在的要素,有的时候重要,有的时候也没那么重要。

(2)策略:指活动背后的逻辑,是由条件圈定和匹配的。

美团可以给价格敏感的用户,推促销商品,比如9块9特价吃大餐;给特定用户画像的用户,推跨品类转新活动,比如给宝妈推周边亲子游。

同理,针对新老客,又可以是不同的策略。甚至新客也可以区分渠道来源,红包来的肯定是价敏群体,搜索来的是对商品或品牌需求程度更高的群体,等等。只要能识别,后面就能有措施跟上。

所以,在一个大型活动里,针对不同的用户或需求场景,可以有不同的精细化策略。

(3)触达:指如何把活动推给用户,渠道是什么。

有了前面的活动主题和策略,就好比把菜都炒好了,色香味俱全。但总要端到食客眼前,才有价值。

触达用户的重要性就在这里。

想让更多用户看到,是活动的第一个漏斗,决定了天花板有多高。如果只有100个用户看到,真正参与的不会超过30人,活动策划的再好也没用。

理论上能直接触达用户的方式:push、手机短信、站内私信、站内广告位、站外广告。

不必在新的触达渠道上花心思,所有方式大家都知道,这里没有信息壁垒。

关键在于活动的有针对性的策略组合,也就是如何把主题、策略和触达整合好。

王慧文曾经分享过一个案例:

为什么麦当劳用纸质优惠券,顾客不仅要收集和携带,使用的时候还要用手撕,非常的麻烦。

背后的逻辑是这样的:麦当劳用优惠券来分类用户群,划分出「对价格不敏感、对时间敏感的客户」和「对价格敏感、对时间不敏感的客户」。

后者可以手动剪优惠券拼接使用,这样麦当劳就做到面对全量用户层没优惠,但专门给某一部分群体发了券。

这个打折的优惠券,就把主题、策略和触达都整合在一起了,非常妙。

这本身就是有针对性的活动措施,用成本做杠杆,筛选出了目标受众。用纸质优惠券这种介质,触达到了这个目标受众。

4. 产品形态化

应该是,接近产品化的低成本形态。

改动产品相对来说是大事,不仅要占用研发资源、要与其他需求PK,更重要的是要衡量产品改动带来的其他相关变化。

举个极端的案例,活动负责人想给新用户设计一个弹窗,这样就可以让活动直接触达到受众。

但这个改动会牵扯到其他的因素,比如因为有了这个弹窗,新用户就看不到产品的核心功能或内容,有行为的新用户比例会下降。

与此相关,新用户的留存就会下降。

这还不算完。新用户的留存下降,会导致渠道获客的成本变高,也就是买一个活跃的新用户更贵了。这会直接导致投放策略的调整,有些渠道不能再出价了。

甚至商务同学谈好的资源都不能再用了,但他们可能并不知道这是因为加了弹窗带来的。

从这个案例,就能看到一个看似没那么大的改动,带来的系统性影响。

所以,我们在做某些不确定性的尝试,或者希望可以快速落地看效果的时候,就可以使用活动这种形式。

活动具备类似产品化的特征,用户会认为这是一种功能,或者一件大事。其实只是用H5来实现,用站内私信去触达。或者连H5都没开发,就只是设计了一张海报。

有了海报模板的工具,甚至不用提设计需求,运营自己就可以出海报。要知道,在很多场景下,海报美观与否并不重要,只要能把信息传递到就可以。

这些方式,把落地成本拉到极低,但在用户面前又是和产品融在一体。

以上四点,就是活动的特征。

这些特征不只有好的一面,还会有负面效果:

  1. 活动是短期阶段性的,追求一针见血和爆发力,那么很容易带来的另一面,就是活动结束后效果就恢复原状,并没有给业务留下些什么。
  2. 活动的强目标导向,确实能快速拿到A指标的增长,但可能会伤害BCD等更多指标,这是系统性关联的问题。

所以,活动这种工具是双刃剑,关键还要看怎么用。

二、活动怎么做

我提炼出,做好一个活动的四个关键点。目的不是去讲活动具体怎么做,不讲流程实操问题,把重点放在怎么思考。

从内核到外延,运营活动的底层逻辑是什么

1. 价值判断

务必在做活动之前,先想清楚这组问题:

为什么要做这个活动,对于整个产品或业务来说有什么收益?如何评价活动的价值收益,用哪些指标来衡量?如何避免活动带来的负面效果和风险?

这就是活动的价值判断,其实就是立项前要琢磨的。

(1)对产品或业务的收益

也就是具体措施对整体大盘的价值,怎么才能带来增量收益。以我的经验,很多活动是过不了这一关的,说不清。

说不清价值的,有两种情况:

一种是确实没价值。因为之前在做,现在只是无脑跟进。

另一种是有价值,但没想明白,所以说不出。

思考这个问题,关键是要定位这个活动,是一个要什么结果的活动。比如,

1)要增长

通过这个活动带来的收益,是能明确带动整体大盘的。测算方式就是用做和没做活动去比,或者看活动收益在大盘的占比。

比如,没做活动的时候,每天有1万单。做了活动,每天有3万单。

这个事的坑在于,测算的归因逻辑。也就是说,怎么能证明带来的这些增量,是因为这个活动,而不是其他因素?

有可能是其他功能上线,或者是天气等外部因素,甚至就是大盘的正常波动。

2)补短板

补短板或品类这件事,特别适合运营手段,适合用活动这样的工具。因为属于单点定向爆破,人和活动干预起来更精准。

举一个补短板的案例。

当时在百度做K12问答(作业帮前身)的时候,发现高中数学的解决率和解决速度都比较低。当然这是正常的,毕竟更难。

这种短板,最适合活动解决。

可以是组合型活动,通过活动做线上招募,补充高中数学的供给能力;再通过激励杠杆,让全平台的供给能力向高中数学迁移。

比如之前解决一个问题得10个金币,如果是高中数学,就给20个金币。

先不要做成长期策略,用活动做一周,再看看是否对高中数学数据提升有效,以及同时也要看对其他学科是否有影响。这是上文提到过的,要系统性的思考问题。

同理,拓品类也一样。

如果这个活动是为了补短板,那就衡量这个短板有没有补上,更容易。因为毕竟是短板,所以基本可以理解为短期内的增量,都是这个活动带来的,拉出数据曲线也比较容易识别出。

3)稳头部

大部分产品都有头部效应,也就是头部的贡献占大盘80%,所以服务好头部,基本等同于稳住大盘。

比如淘宝的李佳琪、抖音的交个朋友、快手的辛巴家族。

针对头部做活动,或其他运营措施,大概率会有两种结果。一种是没有特别明显的增量收益,另外一种是有增量收益,但属于对头部的短期消耗。

前者服务了头部,属于应该做好的基建,不应该衡量增量收益。

后者虽然有增量收益,但也要看相关影响,不能伤害生态等长期收益。

具体情况要具体分析,但只要明确是稳头部的活动,基本上就不会遇到价值判断模糊不清的问题。

4)建认知

认知,是从用户的视角出发的,是指对某个品牌或产品有什么样的理解和认识。

有个逻辑,天下生意大概分为两种,要么是玩流量的,要么是玩认知的。

比如拼多多几年前开始做百亿补贴,能在这里买到Apple这样的品牌货,而且平台还有补贴,能便宜几百块。

这种业务肯定不是要利润的,而是建认知,以及破圈增长。

从某个维度来说,认知是带来后续交易的前提。用户要经历先注意到,再理解和信任,最后才有交易行为。所以在交易之前,都是认知环节。

这很像市场、品牌、PR做的事,但又不完全一样。

一旦提到这些单独的部门,很容易出现的问题,就是离业务远,结合的不够紧密。所以要建立认知,品牌或PR的传播是手段,业务本身也要有承接,拿的出东西。

以音乐App来说,认知已经打的很清晰了。

腾讯音乐有周杰伦,网易云音乐有评论和歌单。也就是前者版权全,后者有人味儿,用户按需选就好。

在建立这个认知的过程中,两个产品在过去几年做了很多事,如下图:

从内核到外延,运营活动的底层逻辑是什么

从内核到外延,运营活动的底层逻辑是什么

从上图,很容易看出两个产品在打认知的差异化。

(2)目标怎么设定

目标的价值在于指明方向,且衡量距离。不仅告诉团队,我们应该往哪里走,还要能说清楚有多远。

前面讲的活动定位,决定了这事是否应该做,有没有价值。

目标是更具体的一步,能给出这个活动是否实现了这个价值。做的有多好,或者差距有多大。

目标设定,分为两个方向:指标选取和数值预估。

1)指标选取

选择能体现活动价值的指标,做到「整体收益-活动价值-衡量指标」三者匹配。

以内容平台为例,假设活动的价值是补某个内容品类的供给短板,那么三者情况如下:

整体收益:

内容平台核心指标是DAU和营收,在DAU这个领域里,时长又是北极星指标。分析发现,时长的提升与内容供给的丰富度有正相关关系。再对内容供给分析得出,A品类的供给能力不够。

活动价值:

针对A品类的供给侧做活动,招募全网该品类的创作者入驻,同时给予冷启动资源扶持;对于平台内已有A品类创作者,也做流量激励活动,提升发布频次,从而达成A品类供给能力的提升。

衡量指标:

核心要提升A品类的内容创作者总量,及其发布频率,同时质量不能下降。用公式来说就是

A品类供给能力=内容创作者总量(新+老)✖️发布频率

因此这个活动的衡量指标就是:新引入内容创作者数量和发布频率、已有老内容创作者的发布频率。

另外还需要看约束指标,内容质量不能下降,这个可以通过人工抽查和大盘池子流转指标来看;同时还要核算Roi,因为奖励给创作者的流量也可以核算成钱。但这个活动定位是补短板,可以不要求Roi是大于1的。

从上述案例描述看,「整体收益-活动价值-衡量指标」三者是匹配的,都与A品类供给能力有关,逻辑也非常顺。

2)数值预估

指标已经选定,那么指标里的数值要怎么定呢?要合理才能起到积极作用。

有两种方法:按趋势或看参照。

按趋势,是指看这个业务过去一段时间的走势,去预估未来的目标数值。

比如要定2022年11月的指标,可以看一下2022年1-10月份的走势,以及从2019-2021年的增长情况,给出这个数值。

看参照,适用于没历史数据的业务,找一个近似的参照就行。

比如同公司内类似的业务,或者竞对的业务数据,预测出自己业务的目标数值。最初肯定都没那么准,数据都是慢慢积累和迭代出来的。

2. 长期持续

单次活动的效果非常有限,即使再漂亮,也是流星。

影响力最大、最费钱的活动,就是春晚。最近几年,春晚红包活动都被互联网大厂承包了。但从效果来看,还没人敢说自己在春晚获得的用户,留存怎么样。

肯定是不怎么样。

当然春晚不是一般的活动,也不是为了单纯去拿增长的,这里还有很多层面的收益。

我想表达的是,如果一年做一次春晚红包活动,对产品的增长没办法有显著收益。因为这不具备持续性,即使有后续承接策略,和春晚也没办法相提并论,连不上。

(1)持续做下去才有效果

活动上线,数据一定涨;活动结束,数据一定回落,这是正常的。

解决这个问题的关键,不在于活动之后的承接或者延续,这本来就应该有,属于基建或者正常运营范畴。

关键在于反复高频做。

一年做2次活动,和做12次活动,从增长效果来说肯定是后者更好。就像是人的心电图一样,持续跳动才有生命力。

在用户的「注意-理解-信任-交易-复购/推荐」这条线里,我们希望攻破整个全流程,这肯定是最理想的。

从活动这个手段来看,单次活动做的再好,只能攻破其中几关,比如注意到并交易。但可能也没那么理解,更谈不上信任和复购。

如果不继续做下去,这些用户也会丢失。

可以理解为:高频活动的不断重复,是不断把用户从注意到交易再到复购的过程。一次不行还有两次,两次不行还有五次。

只要活动形式和目标没有特别大变化,持续做下去,会有复利效应。

(2)活动是要持续优化的

只做一次,很容易踩坑,遇到各种问题,能力再强的团队也无法避免。只要持续做下去,不断优化自己的方法论和留存,活动就会越做越好,之前踩坑的损失也慢慢找补回来了。

最典型的案例,就是美团、淘宝、京东等电商平台。

美团会在年底把下一年的营销日历列出,大致规划一下每个节点做什么活动,花多少钱。虽然具体情况到时都会变,但大框架都是确定的。

京东有三超(超级品牌、品类、单品)和秒杀,也都是成体系的活动玩法。

有成体系的活动方法论,也搭建起后台工具,组织上也有科学高效的协作流程,这对于公司来说,是特别宝贵的财富。

(3)有效的传播需要周期

好的活动,是有传播价值的。

有实力的大厂,会自己做PR传播,把这次活动的价值放大,可以拿到更多收益;没钱没资源的团队,仅依赖活动做得好,在圈层内也会有自发传播。

这些传播都很有价值,但往往因为不好衡量,被忽略了。

在H5还会刷屏的那几年,网易做了很多爆款策划。除了有些是给品牌定向做的商业化项目之外,其他的都能给公司带来品牌收益。

这样的传播,会带来更多的广告主咨询,会开拓更多的合作机会,更多的是让网易的死忠用户更喜欢这个品牌。

网易新闻、网易云音乐的团队同学,可能很少想过,品牌传播给自己这个产品带来的价值赋能,也很难用数字计算出来,但通过逻辑也不难推导出,肯定存在。

另外,短期的活动没有传播价值。

经常看到有些活动策划,虽然只有两周时间,而且很可能只会做一次,还去想怎么做传播。

我认为,这是没意义的。

从传播视角来说,如果活动确实厉害,有热点爆点,不需要主动传播,也会爆红全网。从抖音这些层不出不穷的大V、事件、梗来看,基本上没有事前主动策划的。

如果活动不会自发引爆,希望传播赋能,也是可以的。前提是需要有蓄力和爆发的时间窗口,这个过程无法省去。

只是两周的活动,还没完成蓄力,活动结束了。负责人去干下一个项目了,还有传播的必要吗?

3. 撬动资源

撬,是运营价值的体现。

用单点去撬动整体,用很少的资源换来很大的收益。

但撬动是需要有支点的,活动就是最好的选择。活动是独立的项目,给用户、给合作伙伴预期,让他们明白能在这里获得什么,以及自己应该做什么。

举一个创业公司的案例。

六年前,我在创业工作做一个潮流运动的社区。当时产品刚上线,没流量也没用户,挺发愁怎么开始。

我们做了招募活动去引入kol,但效果不好,没人来。与几位kol聊了聊,发现对方诉求是要保底流量。有流量,就可以合作。

于是我把希望放在站外,就想能不能曲线救国,用别人的资源帮到自己。

当时正是各家短视频平台的探索期,有红利,也有空子可以钻。微博/秒拍有个政策,机构在他们平台做账号,他们会给资源包,类似曝光、广告位、大号转发等。

我拿着秒拍的政策去找kol,只要入驻我们,就可以拿到秒拍这些流量,而且我们还可以帮着他们去做内容。

有些kol就答应了,和我们签了松散的合作协议。

我再拿着这些协议,去秒拍那里拿到了资源包。利用了当时的短视频红利和时间差,在没有任何资源的情况下,拿到了平台和kol的资源。这个活动只是支点,背后策略才是更重要的。

在几乎零成本的情况下,引入了几十位kol,让自己的社区产品完成了冷启动。

再举一个大厂的案例。

在快手的时候做泛知识内容,业内对快手的认知偏负面,很多kol不来。我当时的策略就是去做一个大型活动,只要先搞定少数人,就可以撬动更多的kol加入。

讲个细节,A学者是业内头部,之前想邀请他来快手,被拒绝,只能搁置。

两个月后,他主动找到我们,希望可以入驻快手。

核心原因不仅是看到了我们的活动,更重要的是在活动里看到了B学者,直播活动搞得很热闹,这让A学者产生很大的兴趣。

一方面,有了标杆示范作用。A学者认为,如果我做了这件事,大概就是B学者这样的效果。心里有底,也知道应该怎么做。

另一方面,觉得自己比B学者更厉害,在新内容媒介上不能输给对方。

通过这个活动,撬到了几位之前拒绝后来又主动询问的kol。这就是利用了活动的撬动作用,把价值最大化。

而且从圈层效应来看,这样的活动持续做下去,影响力会越来越大。

4. 闭环思维

虽然活动是单点的、短期的,但在思考的时候,必须以业务闭环的视角来看问题。

如果是增长获客活动,不能只考虑获客本身。还要去思考上游渠道有哪些,哪些渠道的用户才是更精准的。获客后这些用户该如何承接,怎么让他们有复购或者高频次访问。

简单来说,思考的维度要往上游和下游去延伸。

(1)单点的活动没价值

前文有提到,要想单点活动有价值,就要高频持续做。这里想表达,把点连成线,也会让活动更有价值。

有关价值这件事,不仅要说服自己,还要能说服别人。不能只凭主观经验,还要依赖客观指标。

活动后,效果怎么样?

单点活动是无法回答这个问题的,数据上也不可能呈现出有利的结论。那么,谁还会支持这样的活动持续做下去呢。

(2)动作变形伤害更大

活动是特别目标导向的事,如果目标设定不科学,团队文化比较偏激,就很容易出现那种动作变形的活动。

我总是开玩笑和大家说,没有运营完成不了的指标。

如果只是把关注点放在指标上,而不关注过程,不研究达成路径,很容易走向唯kpi的极端。指标是达成了,产品和公司却遍体鳞伤。

好的活动负责人,手里拿着活动的目标,视野里看着整体的发展。

从老板的视角来看,最怕下面的人只做自己的指标,不管全局。年底开会,每个部门的目标都完成了,结果公司的目标没完成,这是最可悲的。

(3)用做业务的视角做活动

活动,可大可小。一个大型活动,要把各种角色都卷入进来。

比如,美团大促活动。活动运营主要负责,需要设计师设计UI、前端做开发、后台产品优化工具、BD做商家拓展、增长做流量、平台给资源、数分做分析等。

这就是一个小型业务的配置。

想把一个活动做好,要求活动的负责人就必须以业务视角来做。怎样才能把这个业务做起来、后续品类怎么拓展、用户画像怎么完善、怎么提升复购?

从这些角度思考问题,才有可能把事做好。

以上,就是全部。

能把一个活动做好,就有能力把一个业务做好、把一个公司做好。不能单点、短视的看问题,要从系统思维出发,做出科学合理的决策。

 

作者:韩叙,微信公众号:运营狗工作日记

本文由@韩叙 原创发布于运营派,未经许可,不得转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

13人收藏

评论( 8

登录后参与评论
  1. 忙到没时间谈恋爱,但是却把仅有的时间给了运营派

    1 回复
  2. 我:“老板这衣服多少钱?” 老板:“200,要吗?” 我:“300卖吗?” 老板先是楞了下:“卖,怎么不卖。” 我:“那你就卖300吧,反正我又不买。” ,,,,,,[马]的不说了,护士姐姐叫我换药了。#

    0 回复
  3. 顶! :cry:

    0 回复
  4. 刚从产品转运营,我是不是掉坑里了,看了这些文章,感觉做运营比做产品更难。事更多事更杂。 :oops:

    1 回复
    1. 0回复

      已经转运营了吗? 感觉怎么样?

  5. 几年前看过一篇文章,和这篇类似。当时没收藏,后来一直没找到。没想到今天又看到了。温故而知新。

    0 回复
  6. 来公司没多久,负责一条产品线的产品和运营工作,亚历山大

    0 回复
  7. 作者你好,有没有什么好书推荐看看 :oops:

    0 回复
加入圈子
  • icon运营交流群
    扫码加我拉你进群

    请注明:姓名-公司-职位

    以便审核进群资格,未注明则拒绝

    加入
  • icon产品经理群
    扫码加我拉你进群

    请注明:姓名-公司-职位

    以便审核进群资格,未注明则拒绝

    加入
  • icon直播与短视频
    扫码加我拉你进群

    请注明:姓名-公司-职位

    以便审核进群资格,未注明则拒绝

    加入
  • icon按行业划分群
    扫码加我拉你进群

    请注明:姓名-公司-职位

    以便审核进群资格,未注明则拒绝

    加入
  • icon按城市划分群
    扫码加我拉你进群

    请注明:姓名-公司-职位

    以便审核进群资格,未注明则拒绝

    加入

可能感兴趣的文章

互联网运营学习、交流、分享平台

弹幕