运营经理要主动推进与上司的关系,说到底,还是在管理好自己的行为,引导上级更理解自己的处境和态度。

在工作中很多人会陷入缺乏向上管理的误区。比如程序员认为只要把代码写好,运营认为只要能做好流量找来用户,HR 认为只要把人招聘好,只要本职工作做出了成绩,不需要向老板提要求,也能升职加薪。但随之而来的却是晋升瓶颈、沟通难、受到不公待遇 ……

一、什么是向上管理?

「向上管理」的概念,既不仅仅是和上级的日常传话,当然也不是真的让你去「领导」上司,开怼老板。

向上管理强调的是员工要主动推进与上司的关系,说到底,还是在管理好自己的行为,引导上级更理解自己的处境和态度;也能更直接了解你的工作价值,上级认可你的价值便会在有项目计机会时第一个想到你。

二、我和领导的目标理解总是对不上号

德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中写到了一个例子:让主管写下一个目标,然后让主管的上司写下他对主管工作目标的期望。结果发现,有 90% 的主管和上司之间写得不一样。

如果起点就错了,后面的运营成果再好也很难让领导满意。

建议和领导协商好固定的沟通和复盘周期,比如每 1 ~3个月找上司聊聊,明确下一阶段的工作目标是什么,及时发现和调整差异。

不论是运营岗还是项目经理,都有必要在初期给上司做好swort分析。这个项目的优劣势是哪些?竞争对手的优劣势有哪些?我们跟竞争对手相比,优劣势是哪些?在1-3个月我们能做出什么样的一个成果,在4-6个月,项目进展到哪一步?

让上司清楚的了解这个业务你的一个评估,对你做出合理的业绩要求,不然可能会被上司逼死!

三、如何让高压又挑剔的老板满意?

遇到高标准严要求,甚至随时随地会发飙的老板,第一反应并不应该是强压怒火、唯唯诺诺,也不要提交辞呈、一走了之,而是先要尝试用平等的心态进行对上管理。无论是基层员工还是领导,大家都只不过是公司的雇员,就事论事,身份和态度应该平等。

如果你的领导在沟通需求时,无法让你清楚理解他要的是什么,背后只可能有两种原因:

  • 一是领导自己也没有梳理好思路,不明白自己的需求到底是什么;
  • 二是他其实对交付结果有需求和预期,只是在沟通时你们不在一个频道上。

前者才真正需要对上管理的干预。建议你主动和领导立下规矩和标准,让他今后有规可循地提出清晰、可拆解的需求。

举个例子,如果他定的目标很空泛,你可以把抽象的目标具象化,理顺逻辑传达给领导:他的目标对应有 1~N 种实现方式,每种方式的大致步骤和优劣势是什么,你认为接下来应该选择哪条实现路径,需要什么资源配合完成,再让领导从中明确选择一种。

在着手实现需求之前,可以把双方口头达成的一致结论以要点的形式,邮件发给领导。

四、明知老板犯错,但要说服固执的他好难

首先,团队的每位员工和领导都是一条船上的战友。大多数人声称离职原因和直属领导有关,是因为他们从来不对上司所犯的错误进行坦诚交流,不会努力改善与上司的关系,而是选择离开;甚至刚从一个坑中爬起来,又在下份工作中跌入同一个坑。

然而,领导犯错的结果有时甚至需要整个团队来买单,对于员工的职业生涯反而是更大的伤害。

其次,如果你的领导难以被说服,就要采取迂回和多次的对上管理战术。 在你汇报其它无关工作的结尾处,你可以第一次顺便提起对领导某项决策的看法或沟通意向,为你们的下次谈话做铺垫。

第二次谈话才是正式讨论,需要讲出你对他决策表示肯定的部分,在其中粘带着你的个人意见,把正反面意见融合在一起传达,并在提出问题的同时给给改进建议,会起到很好的效果!

我向来认为,一切只挑剔说不好、不行又不给改进建议的人都是耍流氓。

当然切记,尽管你尽了所有努力曲线救国,老板是最后到掌舵者。

我曾经在公司遇到过不支持我工作的上司,我因为项目seo业绩要求公司分配人手,但被上司拒绝。

几度沟通最后我找到曲线救国的方式便是找一堆兼职人员,前期给他们做seo培训,生产内容。当然,我的这个做法也得到公司的支持,以最小成本解决了问题根本。但对我的额外收获是,我积累了一个seo团队资源,存在一些变现价值。

好了,本期分享到这~

 

作者:何子依

原文链接:https://www.jianshu.com/p/ba2fac804ee9

本文由@何子依 授权发布,未经许可,禁止转载

题图来自 pexels,基于 CC0 协议

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