零售就不是一个靠模式取胜的领域,因为模式大家一学就会,最终一定是细节取胜。

观察社区团购,食享会是一个绕不开的话题。

首先,今年一月份他们实现单月销售两个多亿,团长突破两万人。其次,食享会督造品牌从去年下旬筹备,到今年一月份也实现1000万的销售额。关键是他们在单一社区、单一城市和整体平台一直都保持盈利状态。

无论是规模体量,还是产品结构探索,食享会都走在了整个赛道的前列。但食享会创始人戴山辉却表示零售就不是一个靠模式取胜的领域,因为模式大家一学就会,最终一定是细节取胜。

相比于线下实体店和传统线上电商,社区团购在获客成本、履约成本、配送成本上都大幅降低,所以戴山辉才会判断社区团购未来会成为家庭消费中的一个新常态渠道

戴山辉此前是本来生活的副总裁,对生鲜电商和社区团购有着更为深入的看法。为了获悉这些背后的细节,我们和他聊到了团长、用户、商品结构、自有品牌打造等话题,并进一步和食享会商品运营负责人甚至是他们的团长二次对话。

见实:进入2019年,食享会的市场成绩有什么变化?

戴山辉:去年11月份的时候,我们月销售额是一个多亿,今年一月份是两个多亿。目前团长人数已经突破两万,覆盖了50多个城市。

见实:两万多名的团长销售,会不会出现二八效应?

戴山辉:头部团长的销售额会高一些,但比例不至于二八。因为社区团购是一个平行市场,每个小区的消费有上限。这一点跟社交电商的模式不一样。在微商模式里排名前十的团队,可能会占到整个销售业绩的90%。头部更为集中。

团长销售的差异,除了个人能力问题外,主要受阶段、城市、区域影响。比如新开拓的城市,头部团长的销售占比肯定更高。如果是成熟城市,二八效应并不明显,因为我们不断在优化单一小区的业绩,把表现不好的尾部团长砍掉。

见实:所以对食享会来讲,头部效应不会成为一个潜在的问题?

戴山辉:对。因为头部效应是一个现象,不是问题。并不是说二八销售结果不好,而是社区团购平行市场的模式所决定的。

大家过分强调团长的作用是因为团长在冷启动的时候确实是一个很好的流量引擎。现在社区团购整个体量还是比较有限,但未来会和线下店、传统电商一起成为家庭消费的日常渠道。在一个常态渠道中,消费者的粘性还是来源于好的服务体系和品牌。

社区团购是个类连锁体系,我们在社区开了一个社区微店,团长是店长。如果店长走了,我们还会继续运营。不断的有对手在撬我们的团长,但影响有限。

见实:食享会是怎么找到这些团长,并且留住他们?

戴山辉:找团长的做法无非就两个,一个就是线上裂变,线上裂变主要靠宝妈。第二个就是线下BD,BD主要是依托线下店,其实就这两种方式。

至于怎么让团长更有黏性,大家可能有一定误解,觉得团长是唯一关键点。其实不然,零售是一个链条,最后能产生好的服务体验一定是每个环节都做得很好。

我们团长岗位的标准化和专业化程度已经非常高了,团长是在一个完整的运营体系里发挥自己的作用。我们最优秀的团长一个月可以做到二三十万的销售额,甚至更多,他在这挣得多,也熟悉我们的体系,你怎么抢得走?事实并不像大家想的那样,一个优秀的团长不是能随便抢来的,他的迁移成本非常高。

见实:食享会如何将一个潜在的对象转化成一个合格的团长?

戴山辉:有人试图定义宝妈模式好还是店主模式好,我觉得这个讨论没有点到事情的本质。团长是一个新物种,有他的能力要求。至于他以前是什么出身,是店主还是宝妈我们不关心。

对于团长食享会只看三个能力:第一,他要有一定的社区影响力;第二,他要有一定的销售能力;第三,他要有一定的抗压能力。

怎么让一个人成为合格的团长呢?我们在挑选、培训、运营、奖励、淘汰等方面,有一套很完善的体系,标准化和专业化程度都非常高。至于团长做得怎么样,你可以去了解一些活生生的例子。(有关食享会团长更多信息,见实将在后续文章中详细展开)

见实:团长的规模越来越大,管理上会面临一些新问题吗?

戴山辉:我们自己的员工上千人,再加上团长两万多人,真要把他们管理好是个非常大的课题。这也是为什么很多公司很快遇到增长瓶颈的原因,管理跟不上,服务就跟不上。不能在思想上、文化上、行为上统一,公司就谈不上发展。

见实:不同区域之间的差异,会是团长规模化管理最大的挑战吗?

戴山辉:过去社区商业各种业态,做不大做不快的原因有两个:一个是分散,一个是差异。究其原因,是因为需要异地扩张,大规模扩张,简单化不够。想要做大除了具备标准化、专业化,还有足够简单化。一百多年来线下店的发展模式没有大变化,受制于各方面关键资源的影响,比如选址、装修、店长培养等等,导致他可以在某个区域做得很好,但就是很难快速复制。

社区团购兼具爆发性、成长性、持续性,能迅速做大规模,就是因为我们在简单化上面有重大突破。线上场景统一是微信群,用户全是宝妈,而且都在社区里居住,爆款预售的模式,足够简单。

见实:你在之前一次采访中提到,食享会团长的佣金是10%,客单价在30元左右,团长的月收入可以达到三千至五千。这是一个常态吗?

戴山辉:在食享会团长一个月佣金3000块钱是一个及格线,好好做的话佣金大概不到8000,全身心投入甚至还招小工一起做,一个月可以有一两万块钱的收入。

我们现在真实的数据就是这样,不需要预测,把重点城市的数据拿出来看就可以。一个小区的微信群正常是三五百个人,30单才仅仅是10%的转化率,这并不高。包括我们的复购能达到百分之五六十,远超行业平均水平。

见实:食享会活跃率和复购率比行业水平要稍高一些,这种差别来源于哪?

戴山辉:我们进入这个领域的时间比较长,在运营上面有自己独特的一套经验和打法。

见实:你们具体的选品原则是什么?

戴山辉:整个选品方向就是“家庭消费、刚需品类”这八个字,具体到品类,主要围绕客厅、卧室、卫生间、厨房四个场景需求。食享会每年大概有5千到1万个SKU,丰富度不亚于一个大型超市。

现在有几家平台客单价低到9块钱,但我们还是维持在30块钱的水平。我们也倡导好而不贵,但我们还是更倾向精品,有消费升级的概念和意味。

见实:除了产品本身的性价比,运营上有没有什么做法推动复购率?

戴山辉:坦白讲,整个社区团购的运营还是处于初期阶段,整体链条比较简单,没有太复杂的运营手段。所以大部分社区团购就是主打性价比,商品质量又好又低价,所以用户就会来。

模式决定了高复购,比如菜场,便利店,就是高复购的模式。家庭消费本身复购非常高的,真不需要很复杂的促销手段。只要你不出问题,服务好,用户会天天买。我们一个用户的月复购平均能达到6到10次。

大家都希望得到一个很刺激的答案,在战术上面有什么奇招,往往奇招就是简单的事情重复做,做到极致。比如说你天天卖的水果是不是口感真的很好,是不是真的比周边的水果店、超市和线上电商要便宜,这些才最终考验用户的复购。

见实:不同地区之间的用户消费行为存在差异,会不会对选品和运营有影响?

戴山辉:我们要适应这种差异性,所以说我们的运营队伍区域化、本地化。供应链也是统采加地采,大品加特色的混合供应链,去解决这种差异性的问题,允许这个区域有20%的差异化商品,但是大的方向和业务流程都一样。

见实:目前生鲜占比能够达到多少?

戴山辉:生鲜占比二十多,所有食品加起来六成

见实:这个占比是根据用户需求去界定,还是在前期有意控制?

戴山辉:既是我们选品和推品的现状,也符合家庭消费正常支出比例。

见实:食享会正在做自有品牌商品,涉足这块的初衷是什么?

戴山辉:我们推出了一系列食享会督造的商品。家庭消费品的很大一部分成本是渠道费用和广告费,但是用户在我们的封闭渠道里,有足够的时间和空间去认识产品。用户在微信群里面可以通过图片、文字、音频、视频详细了解,这在过去的渠道里是不可能实现的。价格起码比市场上同类商品便宜30%到50%。核心还是去中间化,去品牌化。

见实:食享会督造商品目前在整个平台的SKU占比是多少?

戴山辉:目前还比较小,不到10%,未来这个比例会不断提升。

见实:主要集中在哪些品类?

戴山辉:就是刚才说的四个场景,家庭消费场景品类,比如抽纸、垃圾袋、湿巾等等卖的非常好。

见实:目前督造商品的销售表现怎么样,如何保障自有品牌的商品质量?

戴山辉:用户接受程度非常高,因为他没有理由不买,又便宜又好。一月份督造商品销售1000多万。在商品质量把控上,我们有一套非常完善严谨的流程和工厂合作,选品一项就要填10个非常详细的表格,走10个很大的步骤。

见实:你之前提到食享会每单的配送成本做到了0.5元,行业平均水平是多少?

戴山辉:同类型模式的成本应该都差不多。我们这种优势不是竞品之间的优势,是相对于其他模式的优势。

我们也不用租店面,也不做长期库存,用单品爆款预售的模式避免损耗,不管是配送费还是流量获取成本,每个交易环节都是高效的方式,让消费者真正得到实惠。

见实:食享会在单一社区、单一城市和整体平台一直都是盈利的,这种盈利能力是出自哪?

戴山辉:成本结构能跑通,就可以盈利。没跑出来的,肯定是各方面没控制好。我们就是三五个点的利润,任何一个点控制不好,都是五个点的波动,比如说损耗、运费、人力成本。我们1000人做2个亿销售额,有得团队是我们人员一倍,业绩却是一半。

社区团购是过去生鲜电商社区电商很多尝试当中为数不多的被验证成立、能规模化,同时又盈利的模式,这一点逐步在被更多人接受,越来越多的公司、资本参与进来。

见实:食享会进入一个新的城市,多长时间能够实现盈利?

戴山辉:3到6个月。不同的竞争阶段可能会不一样,但正常来讲就是3到6个月。

记者:食享会在去年5月份拿到天使投资,8月份拿到A轮,12月份拿到B轮,投资人更看好食享会哪些能力?

戴山辉:首先肯定认可这个赛道。最早入局的投资人,一定在这个领域研究多年。

第二,认可个人和团队能力。我们也带过大的团队,从B2C到O2O,到开店到新零售,再到社交电商,一路摸索,穿越了最漫长的赛道,趟过各种坑,交过很多学费。投资人相对比较放心。同时,我认为作为新模式,团队需要更复合的能力,最好既有线下零售的经验,能摸爬滚打;又有电商空军作战数据化运营的思维。我们团队一半成员来自于生鲜电商,经验丰富,另外一半大部分都有丰富的水果或者线下连锁经验,应该是一个比较完美的组合。

见实:会不会比较关注你们的盈利能力?

戴山辉:当下的利润应该不是重点,核心是持续保持竞争优势,不断扩大市场,建立起我们的护城河和壁垒。

见实:经过2018年的资本加持,社区团购得到了更多关注。你判断社区团购今年的趋势是什么?

戴山辉:我自己把社区团购总结为三个阶段。2018年下半年是整个赛道的海选赛,这个阶段已经结束了。现在大部分社区团购已经融到B轮之后了,单月销售规模都达到一个亿、两个亿。一年20个亿的销售额,超过A股两千家上市公司,这个体量不再是业余选手,后面进入的门槛会更高。

第二个阶段是十强赛,十强赛也分两个阶段。现在还是第一个阶段,大家在局部有交集的城市小规模交火。第二个阶段应该在3到6个月之后。发展更快,竞争加剧。抢员工,挖团长,价格战,非理性的竞争案例数不胜数,我们已经做好充分准备。到今年年底可能会进入到第三个阶段,决出前三名。

见实:接下来的阶段里食享会的重心在哪?

戴山辉:核心还是要把商品和服务做好,这是最根本的东西。对内做好管理,控制好风险就可以,至于其它事情我觉得都会水到渠成。

见实:食享会接下来会采用并购的方式吗?

戴山辉:通常并购会发生在两个阶段,一个是最早期头部并购一些区域的小团队,这个阶段已经结束了。大部分稍微做得好一点的公司,现在基本上已经完成排列组合。另一个可能在最后期,目前讨论还太早。

见实:你之前表示未来食享不排除会在线下店和智能设备上做一些探索,分别是什么样的规划?

戴山辉:这些都有可能。因为线下店和智能设备是进入社区的另一个场景。我们目前还专注在社区团购。竞争会越来越精彩,可以做的事情也会越来越多,拭目以待。

 

作者:王金明

来源:微信公众号“见实(ID:jianshishijie)”

本文由 @见实 授权发布于运营派,未经作者许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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