品牌,这个曾经被视为营销与传播小版块的概念,如今正悄然成为企业经营管理的中心轴。为何会有这样的转变?本文将深入探讨品牌的真义,并揭示它如何成为推动企业长远发展的核心力量。

我终于下定决心写下这个题目了!这句话在心里盘旋了数年,终于确定的把它告知出来。

【品牌,是企业各种经营管理活动的中心轴】,这,就是我真正理解的品牌真义。

它不是什么营销,也不是传播PR,更不是什么营销创意符号口号广告,那些都是过去式了。品牌属于(或等于)广告和创意的时代,可能要结束了。

有人可能又要出来杠了:你没读过市场营销的书吗?!品牌,只是市场营销板块下的一个小业务板块而已,甚至都没法跟营销并列,怎么一下子还成了整个企业经营管理活动的中心了?!你到底懂不懂品牌?

品牌是企业经营管理的中心?!

来,给我五分钟,听我讲完。

一、“赢利”只是企业经营的限制 而不是出发点

没错,过去的理论和常识里,品牌只是企业各方面工作中的一个技术性、创意性小版块,它承担着包装和“吹牛”的职责,是企业的“喉舌”,在小一些的企业里,它与营销傻傻分不清楚,于是经常人员和工作一锅烩处理。

在过去,我们经营一家企业,“赢利”当仁不让的成为企业经营管理工作的轴心。企业的一切经营管理工作,都围绕着“赢利”进行,是的,这里没有错别字,就是“赢得利益”的“赢利”。大多数企业的管理、组织、经营,一切的一切,似乎都是紧紧围绕着“赢”和“利”进行。“赢利”才是一家公司,尤其是中国初创型公司最大的顶层正确。在企业里,不管说什么,总之就是“能拿单的人最大”,“能赢的人最厉害”,“能赚钱的人最伟大”。

真的是这样吗?

为什么反而企业越来越难赚钱?为什么管理问题越来越麻烦?为什么90后00后动不动就出来整顿职场?

翻遍所有的管理学教材,翻遍德鲁克先生所有的书,我们唯一能找到的答案是:利润不是企业和企业活动的出发点和目的,而是企业经营的一个限制性因素。赢利不是企业做企业决策的原因,而是验收一个合格企业的指标。

也就是说,“赢利”只是一个企业的底线,而不应该是出发点和终点。换句话说,一开始就抱着为了“赢”和“利”而出发的企业,注定走不久远。

因为“赢利”根本不是应该驱动一个人,一个企业的真正动因。把这件事当作动因去经营企业的,往往抱着对这个世界“复仇”一样的粗暴心态,这种心态下做管理,从一开头,就全错了。

我们来看看用“赢利”作为企业经营管理的主轴和核心的症状和表现形式:短期内,铁军聚首,士气高昂,为了赢对手,为了赚金钱,效率是很高的。简单高效,目的单纯。但是要不了多久,我们就会发现,组织开始出现问题,没赚到钱有人等不了了嚷嚷着离职,赚到钱了有人觉得分的少人心涣散。有些经营的还不错的企业,一旦混上市,管理者纷纷各自为战,开启人事斗争,维护自己帮派的利益。在组织效率上,大家将目标定为“赢利”,一开始效率很高,但很快就进入人浮于事,方向不清,战略不明的状态。有的人考虑为长期发展舍眼前利益,有的人想的是眼前的钱不赚是傻瓜。往往CEO坐在中间缺少判断依据,最终只能居间调停,两边安抚了事。

用德鲁克的话说:只要员工把获利当作企业的目的,他就会认为自己的利益和企业利益之间有基本的分歧,并且坚信是自己创造了利润。

我说到这里,当然不是在抨击一个企业赚钱有罪。经营和利润,是作为一个商业企业的底线,是一个限制性因素。也就是说,没有好的经营和利润,这个企业也就完蛋了。但是,及格线的事,就等于满分吗?一个优秀的高材生,是因为入学第一天“立志要及格”,才成为高材生的吗?

当我们的企业从第一天,就把“立志及格”,成为企业的最高原则和出发点的时候。它的很多管理和经营动作就会围绕着“想方设法”及格而展开。反正是及格,有的是办法和手段。“抄袭一下”、“临阵磨枪”、“能混就混”,这样一来,这个企业所走的路基本上都是在“往下出溜”。

不管在战术上如何勤奋,其最高志向将和最高级别的中心轴没有,就只能陷入低效的卷。

“做生意”和“做企业”的本质区别,其实就在这里。

二、我所说的品牌 到底是什么?

品牌为什么就能成为企业经营运营的中心主轴呢?我所说的品牌,到底指的是什么?

品牌两个字里,其实包含了两件事。一件事是:对企业内核的蒸馏和萃取。一件事是:对这个内核的应用和扩散。

两件事都得做得好,才叫做了品牌。至于品牌有没有做成?可以通过品牌的七个要素来验证。七个要素的工作听起来简单,做起来要跟企业经营和管理的方方面面都发生关系。因此,单靠传统意义上的品牌总监之力去推动品牌的推导和建设工作,几乎没有可能。

一个公司真正的首席品牌官,应该是创始人或者CEO,至少是CEO。

比起其他管理经营工作,一个CEO最最该花时间的,就是搞清楚这个企业的“内核”,有了这个东西,企业的各项管理工作和判断决策,才有了中轴线和主心骨。不然的话,如果每一项工作中,都有“有经验的”专家参与,专家拿过去工作中的经验和模式来推动事情索要资源的时候,CEO如何找到自己的立场?

有了中轴线和主心骨,CEO在每一块工作中就了一个清晰的主张,从事这个岗位的人也会明显自己的工作方向是什么原则是什么,继而主要去发挥自己的技术和专业即可。同时管理者和CEO也不必事事追到骨头缝里,搞得做事的人被高管追细节逼疯,甚至干脆丧失主管能动性,变成被动的“打工人”。

很多公司都用OKR这种目标导向的思路来督促全员目标对齐,我们要继续想一件事,OKR的这个O(目标),是怎么来的?为什么是这个O不是其他O呢?企业的最最上层,是想要往哪里去?我们这家企业和其他同行企业个性的不同又是什么?我们的气质是什么?什么事是我们不会做的?什么事是我们一定会做的?这伙人里什么人会得到这家公司的尊重和奖励?什么人一定不合适,会被清除出组织?这个企业的高层说的那些大家真的相信吗?

我罗列的这些问题,绝不是危言耸听,这些都是每一个员工,默默憋在心里的真心话,是很多管理者选择性忽视的内容。

如果一个企业,满墙口号标语,管理者满嘴战略目标客户导向,但是落到员工身上,大家都默默祈祷会议赶快结束,心里想的是你说的鬼才信。落到组织上,依然是能拿单的员工当大爷,其他也在创造价值的员工围着拿单员工转,拿单员工围着老板的喜好转。那么,他们不管开多少会,说多少遍,这个企业,依然还没有真正的品牌意识。

品牌,不是一项技术,甚至是工作。它更多的,是一种底层思维,是一种志向。

品牌是企业经营管理的中心?!

三、品牌从古至今 发生了怎样的变化?

品牌当然不是第一天就是这样的。最早的品牌,是个舶来品,英文叫Brand,词源是古挪威语Brandr(燃烧的烙印)。那时候的品牌,就是个符号,一个卖货的工具。只要一个燃烧的烙印啪一下盖在牛的屁股上,那就证明了这就是你的牛,它用来区别你的和别人的东西。你的东西就可以被人最早发现,卖出更好的价钱。

但是品牌随着时代的发展也在不断进化,后来的品牌,就变成了企业的一种资产,品牌是企业各项能力中的一项,我们有品牌,所以我们更值钱。我们有权力去营销我们的品牌。

再后来,品牌发展成为一种感受,一种以人为本的体验经济,这时候,品牌疯狂的代表“顾客”,顾客需求和客户成功被疯狂提及,

但是今天,品牌又来到了新的一个更完善的阶段,进入了价值共建的周期里。这时候的品牌,不是品牌方自己的,而是它和顾客共建出来的,关系和价值观成为了品牌的关键词,增长和信任成为了品牌管理的轴心。

 

作者:李倩

微信公众号:李倩说品牌

本文由 @李倩说品牌 原创发布于运营派,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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等我一分钟 我去找个夸你的句子
这世上美好的东西不多,牛起来要人命的你就是其一!
不要厉害的这么随意,不然我会觉得我又行了
这就很离谱了,老天爷追着喂饭的主儿~
我要是有这才华,我走路都得横着走!
对你的作品崇拜!
反手就是一个推荐,能量满满!
感谢分享
  1. 昨天写运营规划还在思考这方面的问题 ;-)

  2. 手动点个赞

  3. 整理得还挺全,解读得也很透彻,值得一读。

  4. 对于一个每天996的运营人来说,简直扎心了。 :x

  5. 这篇文章写得太棒了,让我受益匪浅,感谢作者的分享!

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