营销,很多时候人们在争论它究竟是一门技术还是一门艺术,但从其复杂性和体系性的角度来看,营销更像是一门科学。

美国著名科学哲学家托马斯·库恩在他的《科学革命的结构》阐述了一种“范式”理论,范式是一种科学体系和结构,当范式发生革新的时候,科学才会产生巨大的变革,就像相对论的范式更新了牛顿经典力学的范式一样。

百余年来,从 USP 到定位理论,从 STP+4P 到蓝海战略,每一次营销范式的演进,都是在市场潮流的变化下的理念更新,也随着这种更新,企业能从营销的行为中获取更大的收益,开拓更广阔的空间。

不久前一本名为《品牌增长源动力 Growth Obsession》的黄皮书在业内流传,与诸多营销“白皮书”的晦涩难懂不同的是,它针对群体广泛、深入浅出,不仅有诸多 CMO 的实操经验,也预测了当前的市场趋势,同时在“范式”层面向百年营销发起了挑战。

就在营销人们被四面八方涌来的营销渠道、营销方法冲的毫无头绪、满心焦虑的时候,我们更要停下来问一下,究竟什么才是这个时代营销的核心,哪些要素才是我们必须要掌握的抓手

恰好那本黄皮书中就将实践与趋势相结合,为企业更新了“品牌观”,为众多苦于寻求突破的营销人,开启了一扇通往上升路径的大门。

一、营销范式更新的核心,“消费者资产”的提出

营销人最常挂在嘴边的词一定有品牌资产,将品牌视为一种资产,这种隐喻让人们可以很轻松地理解提升品牌价值、增加品牌资产,对于企业的好处所在。正因如此,围绕着品牌资产,出现了很多的理论,通过细分和联系,将品牌资产理论化、有形化。

但随着互联网大潮带来的去中心化程度的不断加深,让营销人们意识到一个问题,品牌本质上并不是掌握在企业手中,而是蕴藏在每个消费者的心中,消费者的认知、他们对品牌的互相讨论、向亲友推荐的程度、下一次购买的意愿,这些内容交织在一起构成了一个消费者端的“品牌元”,市场上所有的“品牌元”汇聚在一起,才构成了一个企业的品牌。

在黄皮书中,为了寻找品牌增长的源动力,阿里巴巴的全域营销中心提出了“消费者资产”的概念,类比原有品牌资产的概念,让企业的关注点从自我的品牌建设到与消费者互动的过程中去。

在这样的思路下,原来 CMO 们一直强调要不断通过营销沉淀品牌资本的思路似乎就反了,要做的实际上是不断地将品牌观念散播出去,“抓回”消费者,把原来的品牌资产,变为消费者资产

一本黄皮书,能革了营销学百年的命么?

在阿里巴巴所倡导的全域营销的概念中,赋予消费者资产三个实时可见的因子,就是消费者总量、消费者流转力和消费者品类购买力。消费者总量就是一个“量”;消费者品类购买力就是“质”,是消费者购买产品的价值高低体现;消费者流转力则是一种将质和量活化的因素,通过不断的与消费者互动,收获更多消费者。

二、“一切数据业务化,一切业务数据化”

除了视角变换之外,“消费者资产”这一概念究竟能给营销带来了什么变化?

最核心的是,如何看待“数据”。可以说正是大数据带来了消费者资产实现的可能,而以这种新视角也能够发现数据的更大价值。就如黄皮书在追寻“源动力”的过程中提出“一切数据业务化,一切业务数据化”,将大数据和业务的关系,视为当前营销变革的核心

大数据是什么?是有大量的数据就能被称作大数据么?其实不然,黄皮书中强调——“大数据,大全活”

首先数量上要足够大。在中国这样一个具有十几亿消费者的大国,以“亿”为单位的数量级是必须的。有些品牌在中国市场通过多年的深耕也积累了上千万的消费者数据,但显然,与整体市场庞大基数相比,还谈不上真正的大数据。但数量大,仅仅是大数据的一个及格基础线。

在此基础上大数据要做到维度尽可能的全。传统时代下的消费者数据能体现的维度有限,进入到数字时代,大数据需要尽可能地还原消费者从基本属性到生活方式,再到消费习惯等多维度的真实行为。例如阿里巴巴的 Uni ID 数据体系,有超过 6 亿消费者数据,帮助品牌获取同源的全景消费者洞察,了解他们真实的需求。

最后,只有活的数据才是真正有价值的数据。一方面当前消费者的行为和状态都在不断变化,静态数据或者存在很大延迟,必然会影响消费者洞察的效果;另外虽然品牌囤积了很多数据,但缺少应用场景,数据逐渐被困死。数据越应用,价值才越大,就如阿里巴巴生态体系内的各项业务所产生、积累的大量数据有丰富的应用场景,通过应用释放新的价值,再反哺生态,这是一个相辅相成的循环逻辑。

这样的数据能给营销带来什么帮助?

此前在“兰蔻双十一”的营销项目中,借助大数据,翻译出了 2000 万的精准目标消费者,并提前两个月进行了人群细分,随后据此完成了调货备货、沟通内容、福利额度等各项策略和方案的制定。最后在 8 月份的预测值,与双十一的实际值相比,达到了 99% 的店铺间 GMV。

而这个大数据的成功应用的前提,正是阿里巴巴提供的大量、多维、活化的消费者数据的保证。

三、数据和体验,消费者资产硬币的正反两面

如何构造一个“大全活”的用户数据来去指导营销活动?增加用户数量,需要优秀的用户体验拉动;多维度的数据信息,需要立体的体验模式;活化的数据,更是需要不断地与用户互动。

所以用户体验,才是打开消费者资产大门的核心钥匙,是数据这枚硬币的另一面。好的体验带来好的数据,优秀的体验沉淀优质的用户资产。

一直困扰着 CMO 们的哲学三问就是——消费者是谁?消费者在哪儿?怎么留住他们?

黄皮书中提出,在数字时代,这三个核心问题对应的就应该是——数字化消费者,数字化消费者运营以及数字化品牌和消费者的关系

但这些问题最终的导向是,品牌能否为消费者用心创造出超出预期的体验。好的体验,不仅会带来更多的消费者,还会让消费者留下更多的互动性为,留下更多有价值的数据,形成具有更大价值的消费者资产,而这些更好的消费者资产又会产生更多的消费者洞察,从而创造更优的消费者体验。

由此,品牌仿佛进入了一个循环向上的车道,在正向激励的反馈中,不断拉近与消费者之间的距离,增强与消费者之间的关系,进而实现品牌与消费者的最佳对话。

阿里巴巴的全域营销中心此前分享的一个有趣的案例,就很好诠释了这种正循环的效力。

某国产车企的全新 SUV 系列的消费群体定位于“小镇青年”,如果按照习惯性的理解,可能创造的体验会是一种消费水平居中、平淡的风格。但通过对阿里巴巴全域营销系统中一亿多的小镇青年的研究,发现这个群体存在着养生族、爱宠族、极简主义者等等各种标签、各色消费习惯。

而更加深入数据之后,发现竟然有一定比例的车主,拥有法拉利、保时捷、奔驰等较高档次的车型,他们追求的是尝鲜的消费体验,如果一味的强调中庸的风格,反而会失去这群消费者。在这款单价并不高的 SUV 的营销过程中,充分吸纳了这些洞察,通过放大更多互联网黑科技元素的宣传,迎合了这群人尝鲜的消费偏好,从而创造了更佳的消费体验。

针对强化用户体验这一内容,黄皮书中还提到到了从人开始,打造“人 X 触点 X 内容”的一种场景对话的理念。用千人千屏的方式,配合更加贴近消费者生活的内容,打造一种完整的购物体验。

这种体验,已经不再局限于销售环节。今年 3 月,天猫推出一款智能美妆镜“天猫精灵 QUEEN”,将个人护理产品和智能化结合起来;2018 年上马期间,耐克基于大数据为每一位跑者制定了适合自己的备赛计划;春节期间,可口可乐抓住多场景圈层互动,通过支付宝 AR 扫描包装福娃,为不同消费者送出与众不同的贴心祝福…

这些从产品立意本身就充分考虑消费者需求,加上对场景的模拟和体验的构建,最终会让消费者置身于一种沉浸的消费体验中,而不是简单的购买一个产品。

四、由内向外的变革,让组织适应数字化转型

如果说强化对数据价值的理解和应用,增强与用户的互动,提升用户体验,是这个时代给每个企业提出的课题的话,那这个课题所必然蕴含的一个前提条件就是,企业不仅要认识到趋势变化并努力去追赶,还要勇于在内部发起变革,去探索应该用一种什么样的新的组织结构和工作方法,去适应数字化转型带来的挑战。

对此,黄皮书明确地提出了“组织无变化,空谈数字化转型”,作为品牌增长的内驱力,升级组织构架和能力是每一个顶层领导人都需要思考的问题。但要改变固有的营销体系,完成组织变革并非易事,唯有彻底投入数字怀抱的决心,加上“一号人物”亲自上阵督导,不破不立,才能实现内部对外部变化的适应甚至是超越。

黄皮书也总结了诸多企业的实践经验,提出了四种不同的营销组织构架模式

1.传统矩阵模式:将市场部、电子商务和其他部门进行传统的矩阵式结构划分,市场部还是独立运作,电子商务部门与其他线下的销售部门都归于销售组织。在数据共享和市场计划上,电子商务部门与市场部门之间没有交集。

2.特别项目模式:将电子商务从销售部分离出来,电子商务部与市场部、销售部并列成同级部门。在一些重要的营销节点,这些部门组成项目组进行合作,目前很多企业都在践行这种模式。

3.优先排序模式:电商部与市场部等部门不再并列,而是逐步演变成更大的部门,从一种渠道上升至公司的战略位置,具有很高的优先级。

4.航母平台模式:这是一类变化更为迅猛和彻底的组织变革模式,它打破原来的建制,升格称为大航空母舰+小特种部队的模式,横向打通电商、媒介、市场、洞察等多个职能,以此集合打造品牌整体的数字化能力,再纵向输出到各个业务。

如百威集团在 2015 年成立颠覆性增长事业部,即 ZX Ventures,ZX 部门将电子商务、产品开发以及品牌体验等职能进行整合,为旗下品牌挖掘更多市场新潜力,开发新产品、新业务或新渠道带来新的业务增长。

梅赛德斯-奔驰于 2017 年成立了消费者体验联盟(Customer Experience Unit),也是其企业全球首个采用 Swarm 群组式组织的部门,以推进“最佳消费者体验战略”在中国的落地,该联盟吸引了来自不同部门的人才,按照项目主题形成相应的集群,打破内部壁垒,举跨部门之力进行体验创新,实现每个项目从理想开发、执行到推广的全程推动。

当然,并没有一招制胜的法宝,其他企业的成功模式也不能照搬照抄,企业还是需要根据自身的组织特点以及所处行业和发展阶段去改进内部结构以适应外部变革。但除了企业的变革之外,黄皮书还提出了一个面向所有市场营销人的问题——面向变革,我们每个人该如何应对?

答案很简单,也很艰难。对应着时代的趋势,当然要做一个掌握数据应用,会营造用户体验的营销人。但这背后就包含着营销人要对消费者洞察、品牌定位、新品开发、品牌沟通与传播、CRM、活动促销等环节有深入了解,同时还要掌握市场潮流和全新趋势,甚至还要涉猎一些消费心理学去寻找体验的最佳模式等。

单一技能是无法满足当前市场对营销人的要求,唯有做复合型人才,才能解除自身焦虑。

五、结语

古语说顺势而为,这样方能事半功倍。我们看到了已经发生在身边的变化,这是一种能力。而如何利用好这些趋势,或者说投身于趋势中,接受变革,这需要的是勇气,以及对伙伴的信任,对他人经验的借鉴,和对现今工具的理解和使用。

 

作者:品叔

来源:微信公众号“首席品牌官(ID:pinpaimima)”

本文由 @首席品牌官 授权发布于运营派,未经作者许可,禁止转载。

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