曾鸣:创始人最难的坎是极度孤独、自我怀疑,却只能相信自己

内容来源:曾鸣在杭州西湖畔的主题演讲。分享嘉宾:曾鸣,阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔创业研学中心教育长。责编|金木研

商业思维

笔记君说:曾鸣,是阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔创业研学中心教育长。阿里人喜欢叫他“曾教授”。曾鸣接触过很多创业者,看到他们面临各种各样的挑战。他认为,创业从0到0.1最难,但伟大也孕育于此。

一、从0到0.1最难,但也孕育伟大

1.0-0.1,很多企业很难通过的一关

《从0到1》这本书我看了好几遍,总觉得不过瘾,具体怎么做,没有讲太多,它更多强调创新的价值。

其实,对于创新最难的是第一步,第一步是最难的,后面到1是扩张的过程,但是平台孕育的过程非常难。

对于使命愿景驱动的企业,有两类典型:

一个是机会导向,知道客户在哪里,知道怎么切入,企业很快可以滚动起来,起步不难,挑战在于如何继续在浪尖领跑,未来长远的持续发展在哪里;

一个是能够找到想象未来,最大的困难是找不到切入点,当下怎么给用户提供价值,到底要不要聚焦,从哪里切入,这些是很困难的问题。

所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态,这是和往前不一样的类型,所以战略和打法都要过去不一样,也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。

曾鸣:创始人最难的坎是极度孤独、自我怀疑,却只能相信自己

我想特别提出一个概念:0-0.1,这是很多企业很难通过的一关。

他们在孕育的时候至少需要两三年,需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目,B2B、淘宝、云计算,到今天的菜鸟等等,我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题,具有典型的意义。

因此,在0-0.1的阶段,最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。

2.0-0.1的关键:如何找到切入点?

互联网思维最重要的一点是迭代优化,如果你没有切入点,你连迭代的机会都没有,你没有办法在一个和客户交互的界面中,得到给你的反馈(什么好,什么不好,从而去改进),甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”,在早期都无法回答。

你可能有模糊的感觉,但是在这个时间段,你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的,包括淘宝在早期,对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验,都是不清楚的,我们经常都有非常激烈的争论。

在早期,从一个朦胧的感觉,到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户,你创造什么价值”的思考,非常关键。

第二个是一个很重要的概念,平台型企业如果没有做出平台味道,你是没有迈出第一步的,让平台的原型长出样子非常重要。

要用最有效的办法完成一个业务的闭环,很多企业把平台摊得非常广,但是平台合围不了,形成不了合力。平台的面是从线开始做的,怎么做好线,怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户。

还有一点是如何有效地试错,创新都要试错,是必须要花的成本,但是代价非常高。初创企业试着试着,钱也没了,人也散了,自己也越来越没信心了。

二、战略的不同阶段,要有不同打法

我把战略分成四个阶段:

0-0.1是战略尝试期;

0.1-1是战略成型期;

1-10是战略扩张期;

10-N是高效执行期。

你可以看到,在每一阶段,公司的主线、风格、重点都不一样。

1.0-0.1阶段

核心是创新、试错,这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision(愿景和方向),最需要找到的关注点是尽快找到切入点,公司才能够活下来,要不然做的都是无用功。

曾鸣:创始人最难的坎是极度孤独、自我怀疑,却只能相信自己

第一个切入点才能给公司带来正向的积累,第一个阶段最依赖的当然是创始人。

这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用,很多公司陷入问题是原型没有出来,这个时候钱多只会坏事情,因为你大方地铺开试,没有得到更多有效的反馈。

2.0.1-1阶段

到了第二个阶段,需要一个新的能力,是结构化思考的能力,把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来,避免混乱,团队走向共识,让共识成为公司向前发展的指导工具。

这个时候,需要找到引爆点,快速规模化发展,引爆点非常重要。

 

3.1-10阶段

引爆之后要进入第三个阶段,光靠团队已经不够,要依赖组织,组织和成型的战略要匹配,战略不能是模糊的想法或者团队认识,而是能够被传达、分解,被大多数基础员工了解,战略清晰到可以变成业务模式,在业务模式中了解自己创造什么价值,靠什么赚钱。

第三个阶段是要找到发展的杠杆,比如资本的杠杆。

接下来用案例来分解。

曾鸣:创始人最难的坎是极度孤独、自我怀疑,却只能相信自己

第一个是淘宝的案例,因为大家比较熟悉,也走得足够远,所以做下分享。

我们跟淘宝很多同事梳理过好几次,这次从新的角度有新的理解。0-0.1的阶段,我认为过了这个坎的象征是GMV过了一个亿。当时马云逼孙彤宇要过一个亿,马云也不知道为什么要过一个亿,但是模糊中感觉会发生化学反应。

06年压力很多,逼着创新;07年淘宝日GMV过亿,全年是433亿。这是0-0.1阶段。

到了08年,淘宝是1000亿一年,淘宝只排到第四名,前面是国美、苏宁等,但是这几家都没有超过1050亿,在1000亿上下徘徊。

到2014年就过了1万亿,这是爆炸期和膨胀期,能够跑得这么快,和0-0.1这个内核很夯实有关系。

我把日收入过亿作为0.1-1阶段的里程碑标志,因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱,平台才能赚钱,我们引入了精准广告营销体系,全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成,而不是靠人工完成,通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。

这其中给整体带来巨大带动的是几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起,淘宝卖家可以提供商品链接,小广告主通过把这个链接放在自己小网站上,只要他的网站有人点击和购买,小网站就可以分利。

这是一套自动化的网络体系,不需要淘宝有很大的人力,这就是智能算法的价值,否则投入再多人力也做不了这个事情。这样一套新时代的机制奠定了淘宝利益分配的机制,这是第二阶段非常重要的关键点。第二阶段最核心战略是这套广告体系。

第一阶段战略的核心就是社区,早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分,很多好卖家本身就是好买家,好买家本身也演化成好卖家,因为好卖家发现机会好,就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊,但是给了他们一个自动发展和演化的可能性,这是早期淘宝很大的特点。

第二个阶段搜索和广告成为淘宝的推动力,当时我们尝试植入收入模式的时候,很多淘宝小二都会脸红,认为淘宝都不应该谈钱这种事情,因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”,行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。

在这中间,一个很重要的战术上的基石就是旺旺,也是受QQ启发,虽然早期是想做出来跟QQ竞争,但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动,从中产生非常丰富的淘宝市场文化,这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。

ebay禁止卖家和买家联系,这样交易才能留在平台上,ebay才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情,也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。

如果没有这样文化的沁润,淘宝是无法完成这样的生态的。回顾的时候,我认为淘宝文化中很重要的一点是很放,我问早期的人苦不,他们说玩得很嗨。如果一个人憋得太紧,压得太严,是没有创新的可能的,只有放开,才有可能完成大的创新。

第二阶段是野蛮生长,自下而上、自我驱动,员工看到什么事情就启动一个项目,每个人从不同的角度看到机会就去尝试。

到了第三个阶段,光野蛮生长也不行,开始启动组织的力量,如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来,挑战非常大。

这个时候起到非常关键的作用是开放平台,各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现,淘宝从交易市场走向电子商务圈生态,整个阿里后来都聚焦于最底层的设施,把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。

可惜,我们都没有享受到高效执行的红利,淘宝也在面临着这个挑战,大家也在思考新的模式,马云也在提出“新零售新模式”概念等等,我们怎么在这个模式上继续优化?只有换引擎,不断升级和换代。

 

每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。

三、提高创业成功概率的4点心得

根据阿里经验和对创业者的沟通,我总结了对于创业者非常关键的四点心得:眼高手低、试错一定要基于Vision(愿景和方向)、悬崖边的狂欢、自我修炼(自信和自疑)。心得一:眼高手低早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开,不可能有清晰的战略,更不用谈一个复杂完整的商业模式。不要指望一步到位。要捏软柿子、要落地、不要空转,虚的实了做。

曾鸣:创始人最难的坎是极度孤独、自我怀疑,却只能相信自己

最难的是眼高手低,你要雌雄同体,要有宏观思考的能力,保持对未来的想象力,保持大的格局,又必须脚踏实地从非常小的点切入。

我刚到阿里,和马云沟通,他天天和我讲要“刺刀捅进去,就出血”,如果你拿刀捅一块板,捅了好几刀也许都没有捅破。

所以,你光说大的没用,不能光画大图,如果太会谈,这是几个精英在一起经常会发生的事情。等做了两年,最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然,如果你太偏向于执行力,做了两年,你会发现有人跑到你前面去了,你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。

具体来讲,在0-0.1阶段,不要追求干净漂亮清楚。在这个阶段,战略是讲不清楚的,更不用说业务模式和收入模式,这是一个逐步磨的过程。要先从边缘的软柿子开始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的。如果是一开始啃硬骨头的,一般成了先烈,因为你成了别人的样板。

曾鸣:创始人最难的坎是极度孤独、自我怀疑,却只能相信自己

这是很重要的一点,一开始不要怕事情小,要敢于从小的事情切入,但是你切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后还是小的。

我补充一点,大家融资的时候经常听到一句话,“你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品”,这是扯淡的。但是在你A轮的时候,你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里,也不一定能讲清楚,但是一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点,做的时候不妨小一点、准一点,你才有机会攻下第一个山头,才有机会攻下一个。

心得二:试错一定要基于愿景

这个阶段一定不是盲目试错。绝大部分跟风的人是瞎打盲撞,完全没有积累,死了还觉得冤枉。

这个阶段的试错,是通过实践对未来的假设(Vision)进行不断的试验和调整。直到找到未来在今天的“映射点”,从这个点切入,最有可能演化到未来。这个聚焦的过程。

你一定要有一个Vision(愿景)作为试错的前提,否则你试了也白试。只有基于某个基础去测试,你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提,就是盲人摸象,最后也摸不出一张整图出来,死了也是冤枉,确实做了很多无用功。

曾鸣:创始人最难的坎是极度孤独、自我怀疑,却只能相信自己

试错是为了找到未来在今天的映射点,这个点才能带你走向未来。用一个专业的词,就是有纪律性、目的性的试错,知道结果和目标,这是Vision(愿景)到Action(行动)的关系。一方面要快速行动,但是背后有非常清晰的Vision(愿景)。

在这个过程中,很重要的一点是:如何拥有Vision(愿景)?

其实,寻找Vision(愿景)的动作本身就能够给你带来Vision(愿景)。你天天看未来,看过了就会比别人好,这不是谁天生就会过的,而是一个过程。心得三:悬崖旁的狂欢和一个创业者讨论的时候,他不断重复:“我们只有三个月的时间了。”

我突然发现问题出现在哪里。

一个公司如果以三个月或三个星期作为周期,根本试不出像样的东西,导致公司整体很焦虑。

创业公司紧迫感是要有的,但是不能弥漫到组织的每个环节,不然就没有创新的空间。CEO即使没有办法也要担着这个压力,即使没有钱了,也要谈笑风生。

阿里也出现过只有10个月的现金流的时候,也是到了最后两三月才看到现金流的增加。

那么,你最后是靠什么闯过去的?

其实就是信不信的问题,阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够,要有更多相信才能不断走过去。

2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候,会议开得特别焦灼,争论非常激烈,最后结束的时候我蹦出一句话,让大家吓一跳。我说:“ Vision(愿景)是拿来挑战的,不是拿来证明的。”Vision(愿景)是需要相信的,相信的人才会做,做后才能证明是对的。你不信,Vision(愿景)就不会成。在公司早期,无论找员工还是合作伙伴,你会发现,能够跟你团结在一起的都是无产阶级,都是一无所有的人,因为没有,才会想一起去拼命。

淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候,马云也出面了,至少聊了四年,对方才觉得可以到淘宝开个店试下,前期根本不信。早期你没有办法借谁的力,生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision(愿景)才走到一起的。

曾鸣:创始人最难的坎是极度孤独、自我怀疑,却只能相信自己

你如果没有激情,走不远,没有激情的团队,你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣,你也做不下来。

阿里云从09年开始,Vision(愿景)很清楚,来的人都是信的,但是每年都会送走一批人,就是打残的,然后再引进一批人进来,一批批人往前拱。你如果没有这样的enjoy(享受)的感觉,坚持不了很久。心得四:自信和自疑创始人经常处于这样的状态之间,有时候觉得自己是对的,有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办?什么时候该独断?坚持还是放弃?

中间肯定有运气的成分,但是这本身就是自我修炼的过程。

曾鸣:创始人最难的坎是极度孤独、自我怀疑,却只能相信自己

最难过的坎就是这个坎:极端的孤独、极度的自我怀疑,但是只能相信自己。

如何克服?如何提高心力?如何保持适度自我怀疑下的自信?这两年互联网发展和传统结合越来越紧密,有的人行业经验比较强,有的人互联网经验比较强,有的人懂平台思维但不懂商业,有的人懂商业但不懂平台思维。在这个过程中间,自己的优势怎么坚持,什么时候去聆听,怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧,这是非常考验大家的努力的,但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。2002年,董事会跟马云谈过一个话,就是多年找CEO,但是都没有找到。

很多时候想找到好的CEO ,但还是从相信的人中间走出来。

四、从0到0.1,四个核心决策

第一,核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知。

这是一个平台能否起步非常重要的一点;一个平台你可能有很好的理念,但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好,不会因为你是平台,就来用你的服务。

平台为什么起步难?

因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务,客户还能因此满意,你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点,你找到的客户是原来社会边缘的客户。因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差,虽然你提供的也不怎么样,但是已经有5、6倍价值的提升,他们就会来用你,只要有人用你,你就有演化的机会。Facebook(脸书)最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程,模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值,一切都是空谈。

曾鸣:创始人最难的坎是极度孤独、自我怀疑,却只能相信自己

第二,准入门槛有多高?

服务的领域不一样、目标不一样,准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域,但是平台治理难度很大,因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以,每个方向都有优点和缺点。

第三,信用问题如何解决?

一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率,再者是信用,没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝,基于支付宝形成信用体系,在一个缺少信用的社会建立一个信用体系,这才带来生态发展最基本的东西。只要你建设平台,就要回答谁来提供信用。是卖家自己说,还是你来对大家的信用打标?如果是后者,你怎么解决规模、众口难调的问题;如果是前者,卖家自己提供的信息是否可信,买家如何认证卖家的信用?这样的方式交易最初成本是否过高?如果让买家评价,如何避免买家的恶意行为或者个人偏好?怎么筛选出买家的共同行为给卖家?这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。

第四,基本功能如何满足?——初步的角色分工

平台早期最忌讳的就是做得太广太薄,什么点是最关键的功能,从而让平台跑起来?这个功能的定义很重要。

平台型的企业没有Vision(愿景)是没有办法走出来的。

Vision(愿景)式的动作比静态的Vision更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候,你要有足够大的Vision(愿景)支撑。

互联网不断在变,商业不断在变,每3、5 年就密集思考未来,从Vision的角度去思考事业够不够大。而我们内部几个人是在不断做的过程中,明确这个Vision要不要去做。*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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等我一分钟 我去找个夸你的句子
这世上美好的东西不多,牛起来要人命的你就是其一!
不要厉害的这么随意,不然我会觉得我又行了
这就很离谱了,老天爷追着喂饭的主儿~
我要是有这才华,我走路都得横着走!
对你的作品崇拜!
反手就是一个推荐,能量满满!
感谢分享
  1. 顶! :cry:

  2. 营销服务型项目的创业最大的痛苦就是要当苦力,还要当着一群苦力的包工头。但好处就是腾挪性比较大,不行了就迅速调转方向,很灵活,不会有任何产品的拖累。如果我要是开局就做互联网产品比如小程序,APP,估计现在只剩骨灰了。

    受教了! :???:

  3. 读过这个楼主很多文章,确实都还不错,感谢,加油。

  4. 思路清晰

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