多数公司销售分析仅罗列数据，文章提出需从 “找策略、树标杆、定激励” 入手，挖掘销售数据深层价值。

销售分析事关公司收入，是最重要的分析。但是，很多公司做得并不好。常规的做法，就是分地区、分团队、分产品罗列目标达成率，然后就没有然后了。这样的报告图表虽多，但除了“A团队没达标”以外，很难得出更多结论。那到底该怎么做，才能发现问题，找到机会点呢？今天系统讲解一下。文章很长，还没关注陈老师的同学，记得先关注点赞哦，后边慢慢看。

一、理解销售过程

从本质上看，销售过程是：

1、设计销售策略，满足客户对产品/价格的需求

2、优化销售流程，提高销售成功率

3、激励销售人员，提升销售动力

想分析出有用结论，就得从产品，价格，激励，销售流程等多角度深入分析，不能只罗列目标达成率。

二、找策略

所谓策略，即“针对客户需求，推出合适的产品+价格方案”。而不是盲目的打折，不管用户需求，啥产品都卖，啥产品都打折。以toB业务距离，在toB业务中1、客户业务体量2、客户采购规模3、客户的技术要求4、客户的价格要求5、客户线索来源都会影响到销售策略制定策略时，可以考虑：1、新老客户区别2、订单大小区别3、我司是否有产品竞争优势4、我司获取客户的方式来制定配套策略，让每个细分领域，都有一定竞争优势，从而提高成功率（如下图）

 注意！策略是干中总结出来的，不是一开始就能100%精准分析好的。特别是针对新产品，新客户，新开发的市场，更需要尝试。因此，数据分析要做好监控。修正策略的执行（如下图）

 三、树标杆

优化销售过程，树标杆是最好的办法。通过与标杆对比，找到差距和可以优化的店。只不过，树标杆的时候，不能维业绩论。只是简单地把销售业绩排个序，谁排第一谁就是标杆，这样会导致：1、有固定大客户的躺赢2、只会打折的人胜出3、撞大运拿一个大单的夺冠在其他人眼中，这些要么是运气，要么是天生的，很难复制，标杆就失去意义。可复制性才是标杆的第一要求，这就让数据分析有了用武之地：要剔除运气、折扣、老客户等影响，从销售过程中找到可以复制的点。以toB销售为例：1、接到线索后，首次联系时间（指标）2、跟进客户的次数，两次跟进的间隔（指标）3、针对客户需求，推哪个产品组合（标签）4、客户质疑价格时候，应对话术（标签）以上这些是可复制的因素。先列出分析假设，再逐一进行排查（如下图）：

一般公司不愿意干涉业绩好的销售，害怕瞎折腾，搞出问题。因此在分析中，经常从新进入的销售/业绩不好的销售做起。如果发现复制了标杆的某些手段，能提升业绩，那就持续推广，扩大效果（如下图）：

 四、定激励

在激励问题上，有常见一些误区：1、只拿额外奖金激励，忽视策略优化2、只拿额外奖金激励，忽视标杆复制3、只拿额外奖金激励，忽视精神激励4、只会奖励销售结果，忽视过程激励从本质上看，销售们在乎的是能挣到钱。因此：总收入最大化才是激励目标。如果采用一种新策略/学习一种新做法能提升收入，那和额外给奖金的效果是一样的，还能节省销售费用。所以定激励是在做过“找策略”“树标杆”动作以后，最后考虑的事。如果发现有好的策略/好的标杆可以复制，数据分析应首先测算：如果采用此策略/复制此标杆，销售们可以多挣多少钱。帮助销售运营部门说服销售。对具体激励措施的分析，可以套用活动分析的模版，但要注意的是：销售们经常会因为激励措施，短期内扭曲行为，比如：1、这个月激励任务完成，藏一些单下个月放出来2、这个月新品有激励，就催客户屯一波货，激励一撤业绩就掉3、强迫（负激励）完成每天100个电话，结果随意拨打，转化率低因此，激励措施分析，一般看得时间会更长，关注整体业绩（而非单一激励活动），这样才能深入发现问题。

小结

当然，很多同学会抱怨：1、我司销售就是没策略，只会打折2、我司销售就是靠关系户，没啥本事3、我司产品线本身很乱，没有组合搭配4）、司CRM系统不行，行为数据上不来这些问题确实存在，但不妨碍我们自己按照合理的做法去整理思路，输出分析结论。这样自己才能多累积经验，早日离开这种低端的公司。