市场部是否应该背负业绩指标？这是一个让许多营销人员和企业管理者感到困惑的问题。本文将深入探讨市场部在企业中的角色转变，从传统的品牌传播和创意支持，到如今需要承担的量化业绩指标。

周四参加一场直播。我分享了有关《如何量化B2B营销产出》的一些思考，尝试回答大家都关心的话题，比如“销售不愿意跟进市场部给的线索，怎么办？”“是获新客户，还是该唤醒老客户？”… 以下是我用通义听悟记录，人工修改的内容，分享给你：

一、量化营销成果是必选项

怎么样让部门有话语权？怎么样不被公司边缘化？怎么样不被裁员？…

遇到这些困境，如果市场部还不背数字，估计无法解决。

现实也证明，不背销售额的市场部越来越少，几乎快没了。

大家都不太习惯，也觉得不太舒服。

有些人是因为过去从事创意、内容、品牌传播的工作，距离销售很远；

有的人是心不甘情不愿，心里憋屈。因为产品不行，老板表面懂营销又喜欢乱指挥…

要量化营销产出，还是要先自查一下产品是不是有差异优势？是不是有一套各个部门都认可的线索-商机-转化的流程？

如果没有，下面的内容可能看了也是白看。

二、市场部的三层量化指标，层层分解

1）经营指标-P&L

P&L损益表是财务报表，包含了收入、成本和利润情况。

与市场部相关的业务数据大概包括：

• 公司销售收入：SaaS公司是全年订阅收入，大客户型销售企业，年收入是合同总金额。中小型公司，也许是所有渠道销售额的加总。
• 市场部门带来的销售收入：从线索转化成订单的收入，新产品的销售收入，参与推进的项目收入…（这是一项非常难的工作，需要提前与管理层沟通，界定标准）
• 市场部成本：人员成本（工资福利）、工具成本（比如Martech软件）、营销总投入（投放、创意、咨询辅导等）、分摊成本等。

市场部利润=营销带来的销售收入-市场部的总成本

做预算的时候，CMO就尝试要讲清楚市场部预计的销售收入、成本、利润。

如果是GTM或产品营销负责人，相对简单些。收入是产品销售额，营销总投入包含了营销、渠道招募等费用。

当然，这并不是权威的公式，每家公司的结算方式不一样。

财务最终的核算部门，但市场部门的管理者、每个员工都要有这个成本意识，P&L的概念。

损益表是所有老板都最关心的数据表。如果大家现在还没有这个概念，那就必须去补这样的一课。

否则的话，老板随便一句话“市场部带来的销售额还不够覆盖成本”这句话就把人怼得哑口无言。

假如市场人有业务思维，也懂经营利润，更是算得清投入产出，才有可能从成本中心转到利润中心的角色上来。

但是，很多B2B公司销售周期长，中间还有复杂的招投标，怎么办？这时候，才是过程指标。

2）过程指标

包括询盘量、MQL（营销确认的线索）和SQL（销售确认的线索）、转化率等。

很多人都很郁闷两件事，一是销售认为MQL质量不高，不愿意跟进；二是即便接受了SQL，但是没转化成销售。

第一个是较为普遍的问题，解决方法是制定规则，拉通共识再行动。

例如，销售部门必须在48小时内跟进市场部提供的线索，并给出no or no go的原因。

如果销售指责营销的线索质量不佳，也需要说清楚“什么样的营销线索才算是优质的”。比如好的线索需要有明确的联系人、有预算，规模符合要求…

预先设定这些先决条件，可以避免日后产生争执。

大客户销售为主的企业，在市场线索>商机转化的指标和中小企业有所不同。市场部门可能贡献的新线索相对较少，在辅助销售上参与更多。

不过，也有很多营销人认为这些过程指标也很难。因为他们不是数字营销团队，每天接触的是客户数量、粉丝数、阅读量、浏览量…

3）“虚荣”指标

销售漏斗最上面的一层是获取客户的关注。这一层重要吗？可能也重要。但是如果只是浮在表面，没有人关注转化，那就是虚假繁荣。

举个例子，公司的公众号还不错，看起来阅读量也少。其实可能有很多读者是代理商、求职者、供应商、竞争对手…

那么转化率一定不高，对吧？

有更好，没有的话其实也没什么影响，赚了热闹却没结果。

这样一来，营销的价值就无法得到体现。

作为营销人员，我们应该首先从利润、成本角度出发，然后再反向推算SQL、MQL的金额以及客户数量，再来看漏斗最上层如何获得关注…

品牌与效果的平衡。这是一道永远开的谜题。但是在当下的这个环境中，品牌的占比可能会少，效果的占比更高。全球都是，无一例外。

三、产品营销里的几个关键数据

1） 盈亏平衡点:新产品需要在多少时间内能赚钱。如果研发、产品、销售、营销部紧密协作，缩短回本周期，老板自然会看到成效。其他部门也会认同市场部门的价值。

2） 获客CPL（Cost per Lead）每获取一个销售线索的成本。对于销售周期比较长的产品经常用。CAC(Cost per Customer) 获得每个客户的花费。

3）某用户在使用期间购买的总金额（LTV）超过（CAC），而且这样的用户占绝大多数时，企业就会赚取应有的利润。比如说获得这个客户，总投入2000块钱，他一共买了一个199的一个试用版的产品，2年内也没复购了。

如果这是一个平均值，那企业就倒闭了。获客的效率有问题，或者根本就没找对目标客户。

如果大家通过我刚才讲的这些简单的计算，能够去把自己发现自己的这个营销过程中，有和业务一致的目标了，再思考如何获客，如何转化…

另外，但市场部对这些数据搞清楚之后，跟销售的对话会非常的轻松。因为销售是结果为导向，听不进去品牌影响力、思想领导力，脑子里就只有数据…

四、难题破解：销售不愿跟进市场线索怎么办？

要看这个公司的规模，公司是什么样的性质。

如果是大客户模式的销售，靠关系、喝酒陪客户的模式，销售一般是不愿意去跟进市场部门给的商机的。

这个区域、这个行业有多少客户，销售一定是知道的，是不是联系上是另外的问题。但如果商机还是市场部给的，显得自己工作不到位。

其次销售嫌弃市场部门给的线索比较小，在有限的时间和成交概率中，销售优先跟进把握性更大的机会，比如和渠道一起跟进某客户。

市场部门给的陌生线索，花费的时间精力很大，销售不太愿意跟进的原因也是这个。

但很多时候市场部只是把一些联系方式给了销售，也不多问几句。结果销售跟进的时候发现是竞争对手、对手的代理商…

总的来说，线索不被跟进的原因很多，市场部也有责任。可以和潜在客户多聊聊，再给销售，成单率比较高。建立信任后，合作的飞轮才会转起来。

五、战略选择：新客户获取vs老客户唤醒？

要看企业所处的阶段和规模。

比如说刚刚有一款新产品，或者是一家创业公司，营销获客和销售开拓样本大客户，一样重要。

一个成熟的企业，产品和品牌都比较稳定，也有了知名度，需要扩大规模上一个新台阶。唤醒老客户，复购、交叉销售显得很有必要。

唤醒以前的客户，他们也许没有买我们的产品，是因为当时没有预算，或者采购了竞争对手的产品，还是他当时已经想跳槽了不太像参互这事情？…

这时候值得再去联系，也许选了竞争对手的产品，但用起来不是很满意，正好想换，那就是个好机会。

或者是说以前联系人在A公司，但跳槽到B公司了。A公司没有预算，B公司有预算，那也许是个好机会唤醒这个客户。

唤醒老客户的前提是企业有一定的品牌影响力，产品比较稳定…如果产品本身口碑不行，产品也还不稳定，可能又一次再一次伤害了你的客户的心。

以上是我的思考，营销人需要从别人心中的成本部门转换为能带来销售额的部门，那么就必须去思考业务指标、衡量过程指标以及优化“虚荣”指标。

不过，这些基本的指标在不同的企业，衡量指标也不尽相同。

但市场部门转向以业务为导向的方向，是相同的。之前关于营销量化的文章还写过下面这些：产品GTM策略以及量化标准再谈谈市场部年度预算、计划和考核市场部如何考核？不要让KPI限制了创造力现在看起来并不过时，只不过对要衡量效果的进度比想象中更快了。