在追求增长的过程中,许多公司仍然陷入单点突破的误区,而忽视了增长的系统性。本文通过分析瑞幸咖啡的成功案例,阐述了构建系统性增长飞轮的重要性。瑞幸通过新品研发、门店触达、数字化、推新能力和模型构建等多方面能力,形成了一个互相促进、持续增长的体系。

做咨询公司后,和很多品牌聊过增长,再加上我自己之前也亲自做过,感叹这几年真的没啥长进,那些老问题一直存在。

问题在于,认为增长是单点突破,而不是系统工程。

我先描述现象,应该有共性。公司有专门负责增长的团队,多数情况不是一级部门,问题的逻辑是这样:

  • 虽然负责增长,其实只做获客,其他环节没有管理权限;
  • 获客的手段有很多,但基本上只做投放,公司对这个团队的预期也是这样;
  • 投放就要花钱,花钱就要算ROI;
  • 想要提升ROI,但这是业务全链条的事,自己只负责投放;
  • ROI上不去,就不能投放。不能投放,获客就上不去;
  • 公司发现获客上不去,认为这个团队不行、方法不对,增长出了问题。

出问题后,要么换人换团队,要么逼着找新的方法。

能有啥方法,只能是一些调优策略。比如投放人群精细化、内容素材优化、渠道按优先级筛选…这些工作之前肯定也都做过,再优化空间也不大。

ROI上不去,LTV低,本质是产品创造不了价值,逼死增长团队也没用。

问题从1到6,又返回1,反复循环,无法解决。这就是我说的,在用单点突破的方式,解决增长问题。

这种错误认知,在各种「成功案例」的传播下,持续发挥负向作用。

有很多品牌,想做IP联名的营销活动,就是因为看到瑞幸的成功案例。但往往人们很容易能看到的东西,都不是本质。

支撑瑞幸出爆款的,核心不是IP联名,而是整个推新品的体系。包括:

1)新品研发能力

最近3年,瑞幸出新品的频率大概接近2款/周,而且新品销量占比24%,这是近期的数据。也就是说,不仅推新能力强,效果也好。

用户不是傻子,只会吆喝但东西不行,没人会买单的,更不可能做到两万家店。

再看竞品星巴克,需要2周才会推出1款新品。时间这么跑下去,差距就很明显了。

去瑞幸喝新品是「心智」,星巴克是「惊喜」,但惊喜不稳定,容易变惊吓。

像现制咖啡这种品类,高频但没那么刚需,就必须靠新品撑着。毕竟国内真正喝经典咖啡、有成瘾性的用户没那么多。

因此,产品是根本,先有这个硬实力,再说营销的事。

2)门店触达能力

说到两万家店,这就是实实在在触达用户的节点。尤其在写字楼里,天天在眼前晃悠,想忘了都难。

这个触达能力,核心是带来了瑞幸的私域用户规模。

因为下单就必须用小程序,就进了私域,引导加企微、进社群、关注公众号,就是更深度的链接。

有的品牌想学习瑞幸,但品类不一样,线下没有触点,难题会更多。比如品牌认知弱、需求场景模糊、触达用户渠道少,这些都依赖线上去做,就不够硬。

每个成功案例都有自己的必要条件,少一环怕就不成立了。

3)数字化能力

这是神州系创始团队从瑞幸建立初期,就从娘胎里带来的,有这个基因。

这种费时费力短期看不到收益的事,定位是基建的,本质是「一号位工程」。只有最上面这个人理解且认为重要,才能做好。

所以陆正耀虽然犯错,但非常重视数字化,打下基础。体现在人力投入上,2020年有800多人,这个护城河其他企业再追很难。

有数字化能力在,才有私域里复杂又高效的触达用户促销方式。以人、品、店的维度,超过90%都是自动化执行的策略,极少数情况下才有人工干预。

  • 人:兴趣、频次、单价等,个性化的给用户推不同sku;
  • 品:私域内主要推新品,辅以用户可能感兴趣的;
  • 店:LBS维度,比如单店无法完成当天目标,会推送给周围的用户。

这个策略就不展开解释了,有策略经验的运营或产品,在给力的工具下,慢慢积累这样的策略本身没那么难。核心就是工具,以及围绕工具的目标体系。

4)推新品能力

坚决反对把瑞幸的营销能力单独拿出来说,甚至只学习这一个环,忽视其他能力要素。

瑞幸营销肯定做得很好,尤其是IP联名。但要知道的是,每次做IP联名都是为了推新品。或者应该说:先有新品,才有IP联名。

谁配合谁,要搞清楚,否则就是本末倒置。

从数据上看,瑞幸每周近2款新品,基本上每周都有1款IP联名。这个频率,要求必须把这个事做成机制。

更麻烦的,每次上新IP联名,店面的物料都要换一遍。我们能看到的纸杯、杯套、纸袋、贴纸等,要求有很强的组织能力,才能完成两万家店的快速更换。

当然也正是这两万家店带来的规模效应,拉低了这些物料的成本,让高频的IP联名活动有了落地条件。

5)模型能力

考核瑞幸这种现制茶饮品牌,核心就是单杯模型和单店模型。

具体概念我就不解释了,说人话的意思是每卖出一杯咖啡、每新开一家店,都是赚钱的。

这个事有多重要,甚至可以说瑞幸的商业模式,本质上就是这个公式。不断的调公式里的指标项,通常是按下葫芦起来瓢,但也要给算正了,就可以规模化。

没有模型就没有规模,没有规模的话,就会影响品宣效果、获客成本、原材料成本等等,很多杠杆就撬不起来了。

比如IP联名,200家店vs 20000家店,完全是两个概念。前者你要主动去谈,后者就可以筛选,这就是规模带来的撬动效果。

以上这5个要素,形成「瑞幸咖啡的增长飞轮」,缺一不可,互为前提。

可能有人问,这不就是整个业务链条的全部吗?哪怕不增长,不是也要有这些环节吗?

为了更好回答这个问题,先不说瑞幸。

以互联网公司为例,会设置产品部、技术部、市场部、销售部等,这也是一个产品从规划到开发、上线、销售的全过程,这就是增长了吗?

这只是分工,是职能归类,没有形成增长飞轮。

所以会看到很糟糕的现象,产品部设计出来的东西,运营部不知道怎么维护,销售找不到卖点,技术部吐槽想不清楚,还改来改去。这些分工是割裂的,会有巨大的无效产出,对时间和资源都是浪费。

不是员工错了,也不是部门负责人失职,而是没有在公司层面找到业务的增长飞轮,连接他们每一个人,让每个环节都运转起来。

再回到瑞幸。

这是顶层架构的设计,俯视视角的构建。

看起来是这几个要素,背后是基因和文化,是人才构成和密度,协作流程和要求,考核和奖励机制等。

打个比方,由圆心向外散开。圆心是核心模式,每一圈是模式所需要素。

要说瑞幸创始团队在第一天就是这么想的,我肯定不信。但我觉得大概方向是这样的,目标定位和商业模式肯定没变。

以上,就是我理解的「瑞幸增长飞轮」,并非单点突破。

研究这个案例有啥用?思考一下你在做的品牌:

1)整体性:增长是单点的,还是系统的考虑

整个系统而非孤立的部分,强调整体优化。各部分之间需要协调一致,避免资源浪费和效率低下。

具体表现是这样的:只管获客,不管复购提频;只做新客,没有老客策略,这都是单点的。

就好像你有一个池塘的水,但只拼命找进水管,不关注存量。

所以,整体性体现在连接上,每个要素的上下游连接、业务流程的前后连接、用户操作的顺序连接、产业链的网状连接等。

2)持续性:增长是长期的

瑞幸太有发言权了,在成立一年半之后就上市,刷新了中国企业赴美上市的速度记录,并成为全球最快IPO的公司之一。但很快因财务造假退市,这是典型的追求短期利益。

能翻盘再上市的核心原因,就是上文提到的系统性增长能力。

我们在要增长的时候,压力非常大,但这时候最容易动作变形。有句老话:目标都是能完成,只是看代价是什么。

想要避免这个问题,首先要看是否有增长飞轮,其次要看指标体系和文化。

3)适应性:在竞争中可攻可守

瑞幸最初攻下了星巴克拿不到、握不紧的市场,随后又遇到老朋友库迪的进攻。以及为了扩大市场,还要面对霸王茶姬们。

做得越大,竞争环境越复杂,甚至打败自己的往往不是同行。

此刻瑞幸是能应对这些问题的,说明这个增长飞轮具备适应性和延展性,目前还是坚固的。

我们在做增长的时候,可以看上一级的品类,战略上扩大视角。瑞幸初期的品类是现磨咖啡,和速溶、即饮是同一维度的。再向上一个品类就是现制饮品,在这个分类里,市场更大的就是茶饮。有了这个视角,在竞争中可攻可守,具备更好的适应能力。以上,就是全部。增长不是单点突破,而是系统工程。如果这篇文章对你有帮助,记得订阅,并分享给身边的朋友。

本文由运营派作者【韩叙】,微信公众号:【韩叙HanXu】,原创/授权 发布于运营派,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议。

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这世上美好的东西不多,牛起来要人命的你就是其一!
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这就很离谱了,老天爷追着喂饭的主儿~
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  1. 看完好难受啊,觉得自己好菜。

  2. 作者用自己的亲身经历和感受来表达自己的看法,让人感同身受

  3. 作者的观察力和洞察力非常强,文章的论点和论据都很有力,让人信服。

  4. 努力就好,做真实的自己,不留遗憾。

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