在商业竞争日益激烈的今天，企业战略、市场战略与品牌战略的协同发展对于企业的长远增长至关重要。本文深入探讨了这三个战略层面的内涵、相互关系以及它们在企业运营中的作用。通过香飘飘的案例分析，文章揭示了企业如何通过战略布局来发现市场机会、占据竞争空位，并实现品牌的持续增长。

一、企业战略、市场战略与品牌战略

企业战略是为君之道；市场战略是为将之道；品牌战略是为战之道。

区分企业战略、市场战略、品牌战略之间的边界，是经营者的决策依据。产品生命周期寄生于品类生命周期、但是企业却可以通过企业战略的选择、调整、布局跨越产品、品类生命周期—-千江有水千江月—-品牌是企业在市场的形，企业才是真身。

1. 企业战略

企业战略是发现市场机会并调动企业内、外资源占据机会的过程。企业是社会的组织，市场机会背后是社会问题、社会痛点。问题越大、痛点越痛，机会就越大（风浪越大，鱼越贵）。首先不是how to do，而是why to do。

为此，企业使命来自于企业之外、企业价值来自于企业之外，企业战略来自于企业之外；

天地之所以能长且久者，以其不自生，故能长生

2. 市场战略

市场战略是组织以什么样的业务、产品组合计划、产品去占据机会的计划。包括：业务组合、产品线、产品、渠道、模式等一些列“隐学”。市场战略的“显学”则表现为品牌战略，既以品牌的方式占据竞争空位的过程。

3. 企业战略>市场战略>品牌战略

（１）凡战略都涉及取舍、没有取舍就没有虚、实之分

（２）先有战略选择、战略放弃，再有战略投入

（３）没有组织保证，一切战略归零

（４）建制就是战术、战术就是建制

（５）没有落到业务、产品、建制的战略都是伪战略

顶层设计：顶层设计不是设计顶层，而是form top to down：一竿子捅到底、一竿子看到底、一竿子干到底。即：企业战略—市场战略—品牌战略。企业战略决定市场战略，市场战略决定品牌战略。

企业战略决定做什么、不做什么。企业的资源是有限的，在企业（组织）层面的战略首先是不做什么、做什么。选择什么样的行业（赛道）、瞄准什么样的市场、做什么样的业务板块、拉出一条怎样的产品线规划。既：行业-市场-业务-产品线。

市场战略，你可以把市场战略理解为绘制一张“作战地图”企业战略已经把行业、市场、业务、产品线规划好，好比粮草、兵马都已经准备好了。怎么打这个仗，先出哪个兵（产品）、先占领哪个山头（原点市场）、后出什么兵、怎么从一个点、到一条线、再到一个面，形成一个怎样的局。

品牌战略，产品是占领货架的，品牌是占领心智的；产品是用来交换的，品牌是用来沟通的。上兵伐谋，品牌战略就是上兵伐谋。就是你要举一杆什么样的大旗，去号令天下、去讨伐天下，这杆旗有多重要，它关乎投入、可断生死。落下来就是：品牌命名、产品系列、包装、差异化购买理由。

没有企业战略就没有市场战略、没有市场战略就没有品牌战略。

二、从香飘飘品牌兴衰看企业战略、市场战略与品牌战略

作为品牌的香飘飘杯装奶茶是成功的，而作为企业的香飘飘公司是失败的。

2004年的一天，蒋建琪被街上一堆聚集在奶茶店门口排队的人群吸引住了。既然奶茶能让消费者排长队，那么市场就一定存在供需失衡，有创新的可能。

2005年，蒋建琪用椰果包代替奶茶里的“珍珠”，推出了固体冲泡奶茶—-香飘飘；

2010年，销量突破10亿杯，香飘飘绕跑地球从1圈到3圈；

2015年，小饿小困，喝点香飘飘，一年12亿人次在喝；

2021年，香飘飘被各路奶茶、果茶品牌店取代；

01. 原点人群，市场聚焦

产品上市之初的2004年，香飘飘并没有大规模生产销售，只选了温州、福州、无锡、苏州四个城市，每个城市也只选一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场测试原型产品，并派人追踪每天的销售情况，绘成图表。半年测试下来，销量令人满意，这给了香飘飘放大市场，做全国的信心—-样板市场快不得、全国市场慢不得。

在产品上市之初通过，了解真正的消费者进而逐步清晰消费者如何买（品类）、为何买（差异化）、在哪买（渠道）、如何用（场景），逐步完善、建立清晰的市场初认知。这个初认知一旦建立起来，后面的原点渠道也会逐步清晰。甚至反过来，对于产品的宣传、媒介、推广、图文、KOL投放也会有的放矢。

生意的一切，一切的生意，都是围绕着真实的消费者而来。从0到1的过程中要从消费者中来，到消费者中去，进而达到去粗取精、去伪存真、循序渐进、知行合一的目的。

02. 高举高打，渠道渗透

2004年一年的试销结果，验证了杯装奶茶的市场可能性。2004年还是一个中心化媒体的时代；2010年10月底，新浪微博注册用户数超过5000万；2011年1月微信才发布。

2005年香飘飘决定进军全国市场，作为杯装奶茶的开创者，通过广告高举高打在湖南卫视投放了一年两千万的广告费。这一举措迅速的向市场释放了产品（杯装奶茶新品类）的信号，再配合全国糖酒会进行招商。全国市场热烈响应，香飘飘杯装奶茶供不应求，订单、资金，源源不断地汇集到了香飘飘。营销要制造熟悉感；生意要做出规模感。

以往是在电视台投广告，在全国做批发；如今是在抖音、视频号，投广告在全网KOL做分发。生意的底层逻辑没有变过，广告建立认知、渠道放大触达。香飘飘，通过大规模的广告投放+全国糖酒会招商，完成了从原点市场向全国市场的过度—-生意只有做到规模，才有规模的生意。

创造顾客的根本：在认知中占据一个优势的位置（即：有价值的竞争空位）。香飘飘是典型的品类开创者+抢先占（空）位的打法。

03. 与竞争对手喜之郎之战

广告投放不仅带来了全国的渠道商，也带来了竞争对手—-喜之郎。喜之郎，很快也发现了杯装奶茶—-新品类的成长空间，推出了同类产品“喜之郎CC奶茶”。以图通过喜之郎品牌的高知名度，抢占新品类（杯装奶茶）的增长红利。事实上，过去40多年的商业竞争中，绝大多数的品牌延伸结果都不太好。

而恰恰这时，喜之郎正面对着与波力的海苔之争。通过启用新品牌美好时光（海苔），喜之郎赢了与波力的海苔之争。喜之郎在与波力海苔的竞争中做的很聪明，通过新品牌、占领新品类。但在杯装奶茶上喜之郎，却犯了基本的、常识错误。

品牌做品类延伸时，如果延伸品类为弱势品类、并没有竞争性品牌、同时是本品牌的非战略业务单元，则可沿用老品牌。这样，可以借力原有品牌的认知优势。如果，延伸品类为强势品类且有品牌型竞争对手，则要启用新品牌，这时企业成为资源后台，新品牌成为市场前台抓手。

当然，具体的品牌延伸问题还要看新业务的地位、重要性。要具体问题，具体分析。要分清企业战略与品牌战略的边界，你不能既、又，且！要、还要、都要！一是看竞争、二是看品类、三是看空位。之后，喜之郎很快意识到自己所犯的错误。

2007年香飘飘出台了宏大的发展计划：第一，投资3000万，启动方便年糕的新项目；第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业；第三，进军房地产市场。6年后2013年在广东江门市的一条小巷里一家叫 “皇茶”的奶茶店开业了，后改名为喜茶。

2007年下半年，喜之郎将原—-“喜之郎CC奶茶”——重新命名优乐美，并请了周杰伦做优乐美代言，广告诉求：你是我的优乐美！再战香飘飘。香飘飘经营的失焦与喜之郎启用新品牌（优乐美）做市场，形成了鲜明对比。到2008年下半年，优乐美的销量不断攀升，2009年上半年甚至有超越香飘飘之势。

本质上不是对手做对了什么？

而是我们自己做错了什么？

不败在己，可胜在敌！

四、重新聚焦奶茶成为品类开创者

2年后2009年香飘飘关掉了年糕项目，卖掉了设备；两家奶茶店也做了转手了；房地产项目正常结束后，不再涉足，重新聚焦奶茶，知止不殆。通过广告向消费者清晰且明确的传达，香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者（我是谁），香飘飘是全国销量最大的杯装奶茶品牌（热销）这一关键信息，开始了绕地球跑圈（戏剧化表达）。

香飘飘奶茶杯装奶茶开创者（我是谁）

一年卖出三亿多杯（热销）

能环绕地球一圈（戏剧化表达）

连续七年，全国销量领先

反观优乐美奶茶，则采用情感+形象广告。你是我的优乐美，一句广告语，并没有向目标消费者清晰的传递：你是什么、有何不同、何以见得。

香飘飘VS优乐美在争夺心智认知之战中，高下立见。香飘飘从3亿多杯到7亿多杯，2010年跃升到10亿多杯，优乐美痛失战机，香飘飘成了名副其实的杯装奶茶的开创者和领导者。

产品之争核心：战场在市场，产品代表企业出战，企业工作的重点围绕产品展开。

渠道之争核心：战场在货架，做透两个率，一铺市率、一渗透率，企业的重点在终端货架。

广告之争核心：战场在心智，有传播胜无传播、高势能胜低势能、声量大覆盖声量小。

品牌之争核心：有占位胜无占位，企业工作的重点在于抢占竞争空位。

五、香飘飘拓展新场景实现品类扩张

杯装奶茶有个大问题—-热饮。

热饮这一产品自身属性，造成了香飘飘杯装奶茶销售淡旺季明显的现象。在成为品类老大之后，香飘飘面对的最大的两个问题：一是如何平衡淡旺季，与承德露露一样的问题。一是如何突破品类边界，从品类内的竞争到拓品类的获客。在产品的淡旺季上，无论是承德露露还是香飘飘，都没有六个核桃思考的深刻——经常用脑，不分冷热：经常用脑，多喝六个核桃。

于是有了小饿小困，喝香飘飘的新诉求：

（１）拓展品类新场景

（２）拓品类转化咖啡、八宝粥潜在顾客

（３）小饿小困，购买理由

香飘飘在2019年营收达到39.78亿元的高峰后，业绩便开始逐年下滑。2022年，香飘飘推出Meco 杯装果汁茶。新的口味“荔枝百香”“芒果芭乐”、瓶装果汁茶“有梅有鸭”，香飘飘瓶装牛乳茶，兰芳园瓶装冻柠茶、联名款燕麦奶茶等。

六、香飘飘赢得了战场，却输掉了战争

但是，香飘飘始终跳不出原有的那套商业逻辑与商业惯性思维，香飘飘被“杯装”套牢了。

公开资料显示，香飘飘2020年、2021年及2022年，即饮业务营业收入分别为6.57亿元、6.43亿元、6.38亿元，同比下滑34.62%、2.13%、0.69%——业务营收及毛利率都出现了下滑。

消费者想要的是更快、更便捷，至于是一匹更快的马、还是一辆车，消费者似乎并不关心。大多数情况，消费者更愿意选择奶茶店的现调奶茶。奶茶店提供的产品不仅多样化，还可以根据每个人的喜好定制饮品。如：配料可以自选；含糖量可高可低；温度可以常温、加冰。香飘飘这样的杯装奶茶，太过于枯燥和标准化了，它和方便面的本质是一样的。方便面卖不好同样也不是因为方便面品类内的竞争，而是品类外的竞争替代，外卖更方便。

香飘飘有点像诺基亚，香飘飘在原有业务上没有错，但是香飘飘还是输了。香飘飘不是输给了产品、业务、而是输给了消费者换代、忽略了竞争替代。上世纪80年代，哈佛大学迈克尔·波特教授提出了五力竞争模型，包括：新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、现有企业之间的竞争。

其中替代品的威胁是指：能够满足同样或类似需求的其他产品。产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的。替代要素：转换成本、价格、体验、便利性。

如果时光可以倒流，香飘飘通过杯装奶茶开创、领导者身份完全可以借助品牌认知优势做线下门店，解决便利性、提升体验性、跨越热饮、杯装的“障”，岂不快哉。事实上，2007年香飘飘真的有开店的想法，甚至还开了2家奶茶店做试水。只是2007年这个时间点对于趋势来说太早了。

综上可见，香飘飘的发展路径：

第一阶段，香飘飘通过产品创新，开创杯装奶茶新品类；

第二阶段，聚焦资源，高举高打，抢占品类领导者空位；

第三阶段，重新定位，拓品类竞争，转化品类外客户；

第四阶段，困于品类，失于企业战略，措施从杯装奶茶到奶茶第二增长曲线；

把品牌战略等同于企业战略，甚至把企业战略完全的靠一个品牌去呈现，最终香飘飘困于品类换代，被线下新奶茶品牌取代。

本质上来说，香飘飘的品牌战略没有错，错在了企业战略上的思考。把企业与业务绑定，跳不出原有的业务逻辑，也就看不到市场需求的变化。这里让我们想起了德鲁克的经典三问：你的业务是什么?你的业务将会是什么?你的业务应该是什么?

富士同样面临胶卷这个品类的衰亡，但是它知道在企业战略层面，这个品牌机会没了没关系，找别的机会。在分析过去企业形成的资源能力之后，发现过去生产胶片的能力是什么呢—-精细化工、纳米合成、以及对胶原蛋白的处理。最后找到医学用途的发展，特别是对胶原蛋白的处理，甚至由此生产了一个抗衰老的护肤品艾诗提，一度还卖得非常好。这就是把企业战略和品牌战略分开来看的结果。