在整体酒水市场低迷的大背景下，三得利威士忌却实现了逆势增长，背后到底藏着怎样的策略密码？本文通过真实案例拆解，从品类选择、用户教育到渠道布局，深入剖析品牌如何在不利周期中找到突破口。

都在说酒水行业凉了?消费降级，年轻人喝啤酒不碰白酒，3000亿库存卖不动，怎么办?

有个日本酒企，同样在消费降级、年轻人不消费时，却靠一套组合拳不仅让威士忌逆势增长，还让日威走向世界，今天直接抄作业!

经济下行期，如何实现了逆势增长？

通过日本实地考察+实战经验，万字深度解读日本三得利威士忌的逆势增长解法！

大家好，这里是大渔策划—莹姐商业洞察100个逆势增长案例，今天给大家分享一个关于酒水的商业案例。

它在面临消费降级、年轻人逃离、税收增加、品类老化、品类规模下滑40%等一系列问题下，不仅实现了自身的逆势增长，还带领了国内威士忌整个品类的增长，成为仅次于啤酒的第二大酒水品类。除此之外，更是研发出山崎、白州、响等产品，带领日本威士忌反超苏格兰威士忌，走向世界。它就是日本威士忌巨头——三得利。

其实当前中国白酒市场正面临与威士忌类似的问题，消费降级、品类增长见顶、禁酒令、年轻群体逃离、出海遇冷等问题，也让白酒陷入一场巨大的库存危机中。

根据华夏酒报数据显示：2024年，19家白酒上市企业总计396.12万吨库存酒，其中，成品酒49.13万吨，半成品346.99万吨，按照2024年白酒行业平均吨位价19.21万元计算，库存价值约7609.47亿元。

若包含未上市企业库存及经销商、零售商库存，行业估算社会库存总量可能超过3000亿元。

万亿库存重压下，白酒行业将走向何方？三得利威士忌的逆袭，又能给中国白酒困局带来哪些启示？

01 背景

首先，我们看一下，当时三得利面临的具体困境：

时间来到1988年，日本GDP增速6.8%快速跌至1993年的0%。经济泡沫的破灭，导致消费者消费力大大下降，大家开始寻求价格更低的酒类产品。

与此同时，日本人口结构也在剧烈变化，老龄化加剧，日本年轻一代逐渐成为主流消费群体，但他们更喜欢喝低度酒，如烧酒、啤酒，认为威士忌是老年人喝的酒。1985 – 2000 年期间，20 – 35 岁人群对威士忌的饮用率从 52% 降至 18%。

更要命的是1989年，进入经济泡沫期的日本政府为了补充财政收入，对税收体系进行调整，酒税由从价税，改为从量税。从价税是越贵的酒税越重；从量税是酒精含量越高税越贵。

举个例子，如果按照从价税，原来一瓶40度、700ml、售价1000日元的威士忌，可能只需要交税100日元的税。如果按照从量税，则不看你的售价，而是按酒容量和度数收税，37度及以下威士忌每升征税370日元，每增加1度，每升加收10日元。同样一瓶40度、700ml售价1000日元的威士忌，则要征收289日元的税，相比原来，税几乎是原来的100日元的3倍，企业的运营成本大幅度增加。

但如果降低价格，虽然可能吸引部分消费者，但会进一步压缩利润空间，导致企业亏损；而提高价格，则会使产品在市场上失去竞争力，销量进一步下滑。

也就是说，经济泡沫、品类老化，酒税改革是当时三得利的三座大山，这些原因让三得利陷入了 “降价失血、涨价失市” 的两难境地。也导致了自1980年开始，日本当时的威士忌市场迅速下跌。

据统计日本威士忌自1983年达到33万千升，达到历史顶峰，之后便进入长达20年的下滑期，2000年，日本威士忌消费量较1983年下降约40%。

看到这里，有没有感觉很像中国的酒水市场？太阳底下无新事，下面具体给大家分享一下三得利应对困局实现逆势增长的核心策略？

一起来看，三得利当时是怎么实现逆势增长的呢？

我们总结出来三得利的核心策略分两块，平价稳盘+高端增盘两手抓。这句话看似简单，但其实，三得利威士忌找到这个破局之道，用了近20年。

02 平价稳盘策略

时间来到2007年，这时候威士忌市场已经萎缩了25年，销量下降到峰值的六分之一左右。三得利威士忌业务也迎来最艰难的时期，艰难到什么地步呢？

当时一个威士忌经理奈良匠说：当时，即使是一家每天供应100杯啤酒的居酒屋，一个月也只能卖出一两杯威士忌”。

就在日本三得利陷入绝境之时，新的掌门人佐治信忠登上舞台，成功带领三得利度过难关。

佐治信忠是一个极具创新精神的人，以勇于突破现状著称，在任期间始终向团队传递：“方向既明，则果敢行动，试后即使失败也无妨”的“战略试错”理念。

刚接棒三得利的佐治信忠，深知在品类见顶的情况下，企业要么扩大产品的消费人群和消费场景，要么转向更大的品类。

佐治信忠认为威士忌是三得利赖以生存的基本盘，当前应该先稳住企业的基本盘，扩大威士忌的消费人群和消费场景，让威士忌品类重获新生。

怎么稳盘呢？

2008年，佐治信忠在走访市场时，销售人员告诉他们，有些居酒屋里，酒精度接近啤酒的Highball很受欢迎。“Highball”是三得利在1960年将威士忌从小众品类打造成大众品类时，开创的一种喝法，通过威士忌+苏打水、威士忌+柠檬等方式降低酒精度数，提高易饮度。

同时他听一个员工反馈，如果让人们像喝啤酒一样用马克杯喝威士忌会怎么样？当时，用马克杯喝威士忌的想法在业内尚还没有人说过。

这一句看似简单的话恰好启发了佐治信忠，他发现了Highball的潜力，同时一个宏伟的威士忌复兴计划随之产生，这个机会的核心是让威士忌对标啤酒，切啤酒的市场。

为什么三得利会选择对标啤酒呢？

从发展历史看，威士忌和啤酒同为西方舶来品，是随着欧美文化的渗透，在日本生根发芽，到了21世纪，啤酒已经成为日本最受欢迎的酒精饮料，其成功路径值得威士忌学习。

其次，相比威士忌，啤酒消费人群更广泛，消费场景丰富，适配渠道更多元，三得利企图通过模仿啤酒、扩大威士忌的消费人群、消费场景、适配渠道。

正常情况下威士忌和啤酒，完全是两个物种，他们酒精度不同、人场不同、场景不同、价格也不同，根本不可能有交集，三得利怎么像卖啤酒一样来卖威士忌的？

核心是在产品、价格、渠道、营销四个维度，全面对标啤酒。

1. 产品对标：从“烈酒纯饮”到“低度即饮”的产品改良

在日本啤酒之所以广受欢迎，很大程度上源于其清爽的特性。再看威士忌，较高的酒精度和相对浓烈的口感，成为了不少消费者，尤其是年轻消费者最大的障碍。

于是，三得利针对日本市场推出了“Highball复兴计划”，成为威士忌复兴的关键动作。

其实1999年三得利也曾提出过“D High”的创意，将国产威士忌和碳酸水以1:3的比例混合，盛入大杯的饮品。也采用了类似啤酒的大规模广告宣传和其他营销手段，但D High当时并不为人所知，消费者也并不买账。

后来当烧酒流行起来后，三得利还提出了“半冰”的理念，将威士忌和水以1:1的比例混合，酒精度接近烧酒，但这种酒的酒精度太高，不太受欢迎。

那为什么08年这次“Highball复兴计划”成功了呢？

首先，三得利使用的威士忌品牌是“角瓶”（Kakubin），三得利的成名最高的代表产品，来扩大目标客户群。

同时三得利还解决了度数太高的问题，为了确保威士忌不会太烈，三得利重新研发配方：柠檬汁挤入杯中，加入一堆冰块，确保每1份威士忌倒入4份冰镇碳酸水，同时饮用方式上，直接采用啤酒杯，能够大口饮用的大众饮用方式受到了欢迎，这就是知名的“Kaku Highball”。

2008年左右，受金融危机的影响，上班族们涌向站着喝酒的酒吧，寻找便宜的酒水，推动了酒吧的繁荣。便宜的Kaku Highball迅速受到欢迎，成为热门商品，每天在酒吧售出100杯以上。

三得利2009年的一项调查显示，1月份时，只有31%的人知道Highball，4%的人尝试过，但到了年底，这一数字分别上升到78%和26%，表明在短短一年内，人们对高球酒的认知度已有显著提高。

Kaku Highbal虽然取得了阶段性成功，但真正推动这一热潮的是2009年推出的“Kaku Highball Can”。

因为，很多居酒屋老板觉得Highball的制作太麻烦了，还是卖啤酒好，同时对于不去酒吧的普通消费者来说，在家准备冰块和碳酸水非常麻烦。而且由于还是采用原来的包装，消费者并不会将其于啤酒对比，仍然购买啤酒，而不会选择威士忌。

这让三得利意识到，如果要对标啤酒，那你看上去就要像啤酒。

于是，2009年三得利推出罐装威士忌，就是在工厂把威士忌和苏打水混合，本质上就是通过手工产品的工业化，在工厂预调好highball，然后再装进易拉罐里，这款产品一推出就大受欢迎。

首先产品规避了居酒屋老板现场制作麻烦的痛点。又因为易拉罐的包装和啤酒类似，消费者顺着消费惯性购买频次明显比玻璃瓶威士忌高了很多倍，这款酷似啤酒的威士忌，既保持了威士忌的独特风味，又能满足年轻消费者对低度酒的需求，迅速吸引了大量消费者。这款产品是不是和国内的RIO有点类似。

最后三得利公司通过电视广告等方式宣传“在家也能喝的Highball”的理念，迅速在千家万户中流行起来。

2. 价格对标：从“高价酒”到“高质低价酒”的降维打击

三得利发现价格亲民，是啤酒能在大众市场畅销的重要因素之一。

三得利“Highball复兴计划”的系列产品，由于度数低，首先解决了酒税的问题，使得产品成本远低于传统威士忌，而且三得利发现把高度威士忌加水以后，做成highball的成本，相比传统啤酒企业更有优势。

于是三得利将产品压至 150 日元 / 罐，远低于主流啤酒180-250日元，成功的通过“高质低价”策略抢占了很大一部分啤酒市场。

3. 渠道对标：从“单一渠道”到“全渠道覆盖”的贴身肉搏

三得利原来都是采用700ml的玻璃瓶装，导致产品只存在于商超、酒吧渠道，而罐装威士忌的开发，让三得利适配餐饮、便利、自动售卖机等多个渠道，新渠道的开拓，成功带动了威士忌的增长。除此之外、三得利通过与不同渠道不同场景、深度绑定，抢占啤酒市场。

比如：在餐饮渠道与日本餐饮品牌合作，推出“炸鸡+Highball”“关东煮+Highball”套餐，将威士忌打造成佐餐必备。在便利店渠道与全家、7-11合作推出“Highball+便当”组合。

通过在零售渠道的全方位布局，三得利确保了消费者在各种场景下都能方便地购买到产品，提高了产品的市场覆盖率和消费者的购买便利性。

4. 营销对标：从“老年人的饭后酒”到为“饭前干杯酒”

三得利通过增强线上线下宣传的方式，重点打造适合佐餐的消费场景，以及居家消费场景，让威士忌融入消费者的日常生活。

线下：张贴巨型海报，宣传“饭前干杯酒”

公司在居酒屋张贴巨型海报，引导鼓励居酒屋推出“食物+Highball”的组合套餐，推出初期提出“食物+Highball”套餐里的Highball由三得利买单，同时改用扎啤杯来盛放酒液，因Highball味道没有啤酒苦涩且饮用后没有类似于啤酒的饱腹感，更适合“佐餐”场景，推动威士忌认知从“老年人的饭后酒”转变为“饭前干杯酒”。

线上：邀请当红女星代言种草，扩大消费群体

三得利意识到，要想真正突破市场困境，必须扩大消费人群。曾经威士忌的受众群一直是成年男性，并不包含青年和女性。

于是选择在日本各年龄段都具有人气的加藤小雪、菅野美穗、井川遥来代言，在广告里宣传 Highball 和各类食物的适配性，传递其作为餐中酒的魅力。

因经过改良后的Highball与啤酒相似，大家对于威士忌的印象从“老年人的饭后酒”变成了“饭前干杯酒”。通过这些线上营销活动，成功吸引了年轻消费者和女性消费者的关注，扩大了品牌的受众群体。

简单总结一下，三得利的平价稳盘策略，通过从产品、价格、渠道、推广全方位对标啤酒，不仅化解了市场危机，还为日威开辟了新的增长空间。

说完三得利的低价稳盘策略，我们再来看三得利逆势增长的第二个关键策略，高端增盘策略。

03 高端增盘策略

如果说低价Highball策略的侧重点是基于三得利的基本盘，稳住国内市场，核心渠道，和市场份额；那么高端增盘策略的侧重点，就是在寻找新的增量市场，增量渠道，增量人群。

三得利是怎么做增量呢？

核心是：高端化布局！

但已经在低端市场做的风生水起的三得利“日威”，为什么会在经济下行期做高端化呢？

1. 找增量空间

更高端是国内的增量市场，满足了有钱人对威士忌的需求。

1990年，日本经济泡沫使日本社会结构，开始呈现M型社会。简单来说，就是富人更富、穷人变多，中间的中产阶层被挤压，社会像字母“M”一样两极分化。

这一背景下日本消费开始分层，穷人想要更便宜的威士忌麻痹自己，而富人想要更贵更高端的威士忌体现身份象征。

2. 稳定成本

1989年，日本政府对本土威士忌品牌加税，相比原来，税高了一倍，企业的运营成本大幅度增加，必须提高价格才能维持公司运营，于是三得利想通过开发高端产品，实现成本回收。

3. 战略出海

高端化是“日威”出海的敲门砖。

90年代，日本因为国内市场的饱和，各个行业都纷纷掀起出海潮，“日威”也一样。

随着日本国内威士忌市场的逐渐饱和，打开国外市场就成为了威士忌企业增长的重要手段。

但当时的全球威士忌市场主要由传统欧美品牌主导，如苏格兰、美国波本，但他们在本土市场几乎垄断了高端和中低端市场；

同时品牌出海需承担高物流、渠道和营销成本，只有高端产品的溢价能力才有可能覆盖成本并保障利润。于是高端化就成为了日本威士忌的出海敲门砖。

04 应对国外威士忌品牌的冲击

日本在签订广岛协议后，大幅度降低进口关税，威士忌关税从每升2,000日元降至1,200日元以下，降幅达40%。进口苏格兰威士忌的价格，与日本国内威士忌价格持平。国外品牌靠着正宗的光环，快速蚕食本土威士忌市场。1989-1995年，苏格兰威士忌在日销量年均增长56%，市场占有率从20%飙升至60%。

这就像lv和国内高仿lv的关系，当花同样的钱可以买到正宗的lv，大家自然更愿意买正品lv。于是三得利便想通过打造日本高端威士忌品牌，与国外品牌抗衡。

但是日本威士忌要想打造高端化品牌是一件非常困难的事情。

强大的品牌都需要具有极高的品牌势能，在消费者心智中享有优越感，在市场竞争中拥有主动权。

然而在品牌势能中，最难以打破、最强大的就是国家势能。

白酒属于中国，伏特加属于俄罗斯，世界上最好的威士忌来自苏格兰和爱尔兰。如果有哪个欧美国家声称自己造出了最好的白酒，中国人一定会觉得很好笑。

同样的，如果日本宣称打造了高端的威士忌，大家一定会觉得好笑。但三得利偏偏打破了这一惯例。不仅成功打造出日式高端威士忌，他的势能甚至压了苏格兰威士忌一头，之后更是在全球范围内，反向收割苏格兰威士忌的市场。

那么，三得利是如何打破苏格兰威士忌正宗血统的认知，实现弯道超车的呢？

核心是开创新品类，赢得解释权。

用一套完整的“稀缺性”话语体系，开创日式威士忌品类，重新定义高端威士忌。

大渔认为，品牌之间的竞争不仅是产品力的比拼，更是行业标准与文化话语权的争夺。

举个例子，如果你在可口可乐的叙事里，你是无论如何都打不赢它的，因为它无论是从品牌、产品、供应链、渠道还是什么，都是非常强的。怎么跟他竞争呢？

元气森林就是一个很好的案例，我不在可乐的叙事里跟你打，我开创一个新品类，气泡水，虽然产品本质上都是碳酸饮料，但对外我是一套全新的东西，从口味，包装，颜色，都是新的，并且打在了它的痛点之上，将“肥宅快乐水”打造成“健康快乐水”，顺势反压可乐一头，这样元气森林才能在碳酸饮料品类里，跟可乐有一战之力。

而三得利就是通过开创日式威士忌品类，才打破西方威士忌的话语垄断，实现从跟随者到品类开创者、规则制定者的身份转化。

我们以三得利的“响”为例，看三得利是如何通过稀缺性打造日威新品类，走向全世界的？

首先，三得利洞察到苏格兰作为威士忌的发源地，有500年的历史，于是苏格兰威士忌通常用原产地来体现稀缺，但随着打原产地概念的品牌越来越多，让苏威面临一个问题，大家逐渐感知不到原产地稀缺的价值。

稀缺成就高端！

于是，1989年起，三得利就开始布局，围绕“稀缺”这一价值，推出“日威三剑客”山崎、响、白州，并从水源地、酿造工艺、包装设计等方面重新定义品类，打造与“苏威”的差异化竞争优势。

1. 稀缺的日本水源

苏威在品牌宣传中，更注重产区，很少直接强调水源。既然高端产区被苏威垄断，三得利便从水源入手。

于是对外宣称“响”采用的是日本天王山系水，天王山系水在日本被誉为“离宫之水”，是日本最纯净、优质的水源之一。曾被日本茶道开山祖师，千利休，用于制茶，在日本人心中是高品质的象征。

2. 稀缺的日本木桶

正宗的苏威，都强调采用橡木桶酿制，但是在日本大家对橡木桶并没有太多认知，也不清楚橡木桶的价值。三得利看到这一点，便对外宣称“响”全部采用被称为树中大熊猫的水楢木桶酿造，借助水楢木建立稀缺的形象。

我们在三得利威士忌第一期的时候讲到，水楢木在日本原来是一个很普通的树种，由于二战时橡木桶进口限制，导致成本增高，三得利为了降低制作成本，采用大量的水楢木来制作容器，而随着大肆的砍伐，水楢木在日本开始成为珍惜树种，日本政府都开始出台政策保护水楢木，一时间水楢木成了日本的树中大熊猫，而年份高的水楢桶就如同白酒中的老窖一样变的奇货可居。

3. 稀缺的日本酿造师

苏威通常以酒厂的历史底蕴和百年配方，来凸显稀缺，而非个人。比如尊尼获加、高原骑士，他们更强调“百年配方”酒厂底蕴、橡木桶选择等等，但很少宣传某位酿造师。三得利不管是历史底蕴还是技术等都比不过苏威，于是三得利另辟蹊径，利借助日本的匠人文化，强调酿造师的稀缺。比如在推出响时，强调由第五代调配师福與伸二的技艺和制作，将产品与”匠人”深度绑定。

4. 稀缺的日本口味

苏威的口味有很明确的特点，就是带有浓厚的烟熏味和泥煤渣味。但是经过水楢木酿造的威士忌，带有浓重的树香，苏威很难模仿。于是三得利便将这种香味定义为“东方沉香”。借助沉香的高端认知，建立稀缺性。

5. 稀缺的日本设计

苏威习惯用瓶型来凸显产品的高端大气，很少在瓶标上做文章，于是三得利便从瓶标上做文章，通过与日本侘寂美学与汉字书法领域的书法家合作，将威士忌从饮品变为书法艺术品，这一设计不仅与苏威形成差异，强化了品牌的文化辨识度，更是借助大家对书法的认知，成为拍卖市场的收藏符号。

除了在产品上制造“日式稀缺性”，三得利还通过营销策略，在传播和售卖方式制造稀缺性。

1）通过拍卖市场运作制造稀缺性

在响推出之前威士忌是由“年份决定价格”，年份越久的威士忌越贵，越高端，但三得利成立一共才几十年，根本无法撼动苏威的百年底蕴，于是三得利在威士忌行业开创了一种全新的营销方式，借助拍卖会的打法，提高产品溢价和稀缺性。

1989 年“响”上市后，开创了拍卖出售的方式，在日式侘寂美学的加持下，以1.2 万日元，一举成为威士忌领域收藏价值最高的产品。成为建立“高端”的心智认知。

2）通过抽签售卖的方式制造稀缺性

在大众市场，响”开创了抽签购买的方式，而且只有消费过三得利威士忌的日本居民才能购买，这一方式吸引了很多投机者，他们把“响”当做投资品购买，并在二级市场进行炒作，强化投资收藏价值。据公开数据，1989年，“响”在二级市场溢价率就达到300%。通过人为的制造稀缺，响很快在日本大众市场成为高端的代名词。

3）通过国际奖项制造稀缺性

三得利非常擅于通过国际奖项，提高产品的国际影响力和知名度，比如2003 年，世界权威的 ISC竞赛中，三得利集团用单一麦芽威士忌「山崎 12 年」 第一次拿下了国际烈酒挑战赛金奖，从此一炮而红，一酒难求。2010年、2012年、2013年和2014年四次在英国国际烈酒挑战赛上被授予“年度最佳威士忌蒸馏厂”。

通过拿奖，三得利威士忌在日本本土坐实了高端形象，也融入了西方威士忌的主流叙事，并且用对手看得懂的方式击败了他们，这也是“日威”打开国外市场的关键动作。

就像小米的SU7 ultra在国外受到了很多外国人的关注和喜欢，为什么呢？就是因为小米在纽北赛道让SU7 ultra原型车击败了奔驰、宝马、奥迪、保时捷等一众车企，拿到了全球第三的成绩，SU7 ultra量产版也获得了全球最快的量产车的成绩。

这个纽北赛道，就是小米汽车走向全球高端品牌的试金石与入场券。外国人看不懂中国新能源汽车没关系，赛道成绩就是所有人都能看懂的指标。

回到正题，三得利的高端增盘，就是通过洞察到“苏威”稀缺性正在丧失的痛点，通过原料、工艺、设计等一系列动作将“日威”与”稀缺”深度绑定，创建“日威”新品类，成功切入高端市场。

1994年三得利通过“日威三剑客”，成功将产品价格带从2000日元级跃升至数万日元级。2024年“日威三剑客”占据日本高端威士忌市场71%份额，成为高端威士忌赛道的绝对霸主。

在这些动作下，让日本威士忌在21世纪以来国际地位迅速攀升，比如，2023年世界其他产区威士忌销量前十名中，日本威士忌登顶4名。

也让威士忌一跃成为日本酒类出口龙头，如2013年威士忌出口金额仅约40亿日元，占所有酒类出口的16%，到2022年出口金额已经增长至561亿日元，成为酒类出口龙头，占所有酒类出口的40%。

反观中国白酒行业，消费量持续下滑，库存压力日益加剧，产量不断缩减，产品价格区间持续走低，国内企业陷入激烈的内卷竞争，中国酒企正面临着前所未有的危机与挑战。

中国白酒文化底蕴深厚，历史悠久，拥有众多传统酿造工艺和独特风味的中国白酒，却未能在世界名酒之列占据一席之地，未能充分转化为国际影响力。在高端市场的竞争中，中国白酒常常被苏格兰威士忌、法国干邑等国际品牌所压制，难以突破现有的市场格局。

中国白酒应该如何出海，是一个宏大的命题，不同企业有不同的定制化解法，这个答案需要这个时代下所有中国白酒企业一起书写。

这两年，大家都在说中国白酒迎来“寒冬”，在我们看来这何尝不是一次“淬火重生”的契机？“寒冬”绝非终点，而是蜕变的序章。

三得利，如同一面穿越时光的镜子，映照出中国酒企今日的困境，更揭示了一条破局的路径。它告诉我们，逆势增长并非偶然，而是源于“破”与“立”的智慧抉择：破“品类之茧”，立“价值之巅”。

三得利的“平价稳盘”与“高端增盘”双轨并行，看似矛盾，实则统一：稳的是当下生存的根基，增的是未来发展的势能；守的是本土市场的城池，攻的是全球价值的王座。

我们既要学三得利“把啤酒杯装满威士忌”的务实创新，更要有将长江水酿成世界语的文明自信。

本文由 @莹姐的营销纪实录 原创发布于运营派。未经许可，禁止转载

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