以人为本的增长,最终才能达到正向循环。

作者: Samuel Cao

来源:微信公众号“品牌几何(ID:brand-vista)”


增长之殇,先溯起根本。

凯度处理了很多客户的问题,虽然各不相同,但归根到底是在寻找“如何增长”。在总结中凯度发现,主要是这几大因素导致企业的“增长之殇”。

1、兴于Copy,困于Copy

中国过去几十年迅速增长,部分是在copy以前全球或者是欧美国家过往的增长模式,copy这个模式如果成功,就迅速规模化,到了一定的阶段,开始压缩成本提高利润,很多企业都是如此。但现阶段的中国,尤其在过去的两三年,Copy模式开始乏力。当传统企业在四五年之前开始被互联网新兴企业冲击的时候,Copy模式基本不运作了。

2、假新兴,真传统

有些人会说目前一些新型企业在用完全不一样的模式运作、打破原则、打破规则。其实很多互联网企业打价格战,搞补贴,做大,然后兼并,还是规模战,也是传统的做法。假新兴,真传统,不过是在一个新平台上、新环境下面做这件事情。但随着发展,大家发现这个模式的威力也在减小,且门槛渐高。

3、市场到秋后,消费者被互联网催熟

15年前西方企业为什么进入到中国,因为西方国家市场成熟,消费者成熟,空间不大了。

举个例子:十几年前联合利华在日本的茶饮料。一个茶饮料有十几种不同的口味,市场成熟、饱和,竞争激烈。所以很多欧美企业要想办法去到新市场,那时候,对欧美企业而言,中国的市场份额是不饱满的,消费者是不成熟的,他可以进来,然后教育市场的消费者来哺育他的企业增长。

但今非昔比,几乎绝大多数的品类市场在成熟,中国消费者也在成熟,且非常成熟。互联网整个信息的交流导致消费者想买啥就买啥,所以又碰到十几年前在欧美市场上碰到的同样的问题。如果还是拘泥于自己现在所有的品类、所在的市场的话,增长当然就无从谈起。

所以,企业要么重新去定义他所在的市场到底是什么,要么跳出他自己现在所有的市场,出海远航。

4、线上、线下带来的组织结构混乱

线上和线下模式你势必会看到,这个模式打乱了原有的秩序,现阶段也是混战状态。旧秩序、新秩序混杂并行,大家其实都还在摸索的阶段。

传统市场部过往是卖东西,讲故事。广告出去,盯着收视率有多高,从而期待带来转化。而传统的销售就是把货铺出去。这两个部门的挂钩一点都不紧密。如今,线上线下打通,界限模糊了,直接过渡到你最后转化率或者销售是多少。包括电商上面也是一条链路下去,原有的各个部门单独的KPI都不行了。

虽然部门和部门之间界限变模糊,但大多数企业的组织架构并没有变,市场部还是市场部,销售还是销售,所以必然会有不协调和权责纠纷。很多企业深深知道问题所在,但改变需要很大魄力。

除此之外,还会有一些问题阻挡了“增长”,但上述所说的这几个问题是比较明显和迫切的。

所以针对以上问题,凯度在新环境下进行研究、拆解,并提出了一种启动企业真正增长的架构:7个基石

1、突破边界

突破边界的意思就是要重新去审视所在的行业。比如传统企业卖洗发水,就只盯着洗发水的市场份额是多少。突破边界要做的是不能只看洗发水,你要看的是一个护发行业。如果把护发行业再扩大,是到美妆行业,那你的市场份额就会变得更宽广。要从原来看着好像没有办法突破一个境地到如今需要慢慢延展,从不再关注于解释过去,到投资于预测未来。

增长之殇:如何启动真正的增长?

2、多维模式

当开始突破边界,自然会带来一个问题,尤其是从一块饼到另外一块饼的时候,可能会要进入一个全新的商业模式,完全不一样的商业模式,这个时候,其实跟企业内部组织架构是挂钩的。

比方说可口可乐本身他卖的是一个原料糖浆,但去年他买了costa。他买costa的原因是因为碳酸饮料这个品类在下降,那必须要找一块新的饼。咖啡饮料在中国市场是快速增长的,但商业模式就不太一样,因为costa的商业模式是一个零售的商业模式,这样子的话可乐就是多种模式前行。其他企业也要摆脱原有思维,尝试新的模式并行。

增长之殇:如何启动真正的增长?

3、极致体验

体验一直是一个很热的话题,现在市场讲什么,就是体验。你所有东西都是体验,你的产品是体验,你的服务也是体验,你的用户、消费者在接触、互动的过程,都是一个体验。

但其实体验分两种,一种是满足现有痛点的体验,这个是企业一定要做的。后一个是创造体验。

很多消费者是没有意识到自己有需求的,但这个需求才是真正能带来增长的。我们以摩拜单车举例。没有摩拜单车前,大家也不会觉得从地铁站走一公里回家有什么问题,但想更快回家的需求一直存在。所以摩拜刚出来的时候,消费者就觉得体验很好,粘性高。

发现消费者隐隐约约的需求,来营造从未有过的体验是企业应该去努力的方向,也是真正增长的动力。

增长之殇:如何启动真正的增长?

(关于“如何做”的三个基石)

4、创变文化

企业文化是企业的一部分,也许它不可改变,深入企业的“骨髓”。然而,不可改变并不等同于不可加入新的元素。应当向增长领先者学习,看重创新、变革和创业精神。IRG的研究数据显示,增长落后者过于强调“流程”、“架构”和“质量”。而增长领先者则看重创新、变革和创业精神。

比如联合利华做的一件事情:通过外部内化来打破文化僵局。

联合利华买很多小的初创型企业,但是联合利华买下来的初创型企业,这些企业创始人都没有离开联合利华。那些创始人还在联合利华内部,他们定期跟联合利华的品牌负责人做工作坊,和联合利华内部的品牌管理者做碰撞,让更多的人理解这个品牌初创时的目的是什么。联合利华希望把创业者思维留住,这些创业精神到底是什么,他们之所以成功,到底是做了什么事情,再将这些内容内化成为文化的一部分。

增长之殇:如何启动真正的增长?

5、灵动组织

当你的文化多元和丰富起来,组织架构的单一和不灵活也会限制增长和发挥,内部推进会不进则退,多人才独立负责业务工作组,是趋势。

中国企业里面做得很好的是海尔。

海尔强调创新,相应的组织架构会做一个改变,所有的战略、战术也相应改变。原来在大家心目中,海尔是一个卖家电的企业。绝大多数消费者心目中到现在可能还是这样以为的,但海尔已经不是。海尔完全转型成为一个平台,变成一个战略投资平台。他把组织架构打破,从原来层级式变成扁平化。同时建立了一个HOPE开放式创新平台,用户、供应商、员工可以在上面各抒己见。然后内部人员可以在这个平台上面寻找机会和需求,并进行商业论证、技术论证。如有需求被证实是可以实施的,就可以向海尔提出要生产这个产品,同时提出人员配置的需求。

可以发现在这个过程中,部门的概念被打破,一切的人员架构是因为一个需求建立的,为了新产品全新组成的一个团队,这个团队以产品销量,作为KPI,目标非常清晰,再加上自身的投资,动力十足。

增长之殇:如何启动真正的增长?

6、全脑思维

数据可以带来原动力,但数字不能解决一切问题。

数据可能告诉你哪些地方是增长点,但这个增长,你要能诱发。这就需要创意、创意力去带动呈现和转化。

举个例子,爱奇艺的《黄金瞳》。从挑剧本开始,就是用大数据去发掘,新生代的人到底喜欢什么样的IP、去挖掘改编剧本的要点、洞察角色的设定、选演员、场景设计,再通过创意去加工诱发。

就像人的大脑,一半理性,一半感性,左右脑相互配合,数据力和创意力相结合。这就是全脑思维拥有吸引和留住人才的能力,会帮助企业更上一层楼。全脑团队中人人平等,各类特长的人并无高低优劣之分。

增长之殇:如何启动真正的增长?

7、人本增长

增长有很多定义,有财务指标上的增长、短期利润增长、或是营收增长。所有的增长,包括去改变定义,去改变提供的服务,改变企业内部架构,说到底都是为了“人”。这里的“人”是用户、员工和股东,还有企业所在的社区,所有被企业的运行所影响到的“人”。

马斯洛阶梯告诉我们,人们满足基本需求,自然而然就会向更高的境界追求。中国现在的发展速度很快,用户成熟度也加快,靠单纯的产品功能和服务价值、利益点建立和“人”的忠诚度会很难。所以,公益、人文、自然等内容就需要介入。但单纯的做公益或其他内容,意义也是有限的。

举个例子:蚂蚁森林。线上种树浇水很简单,以公益为基础,企业完成了用户粘度的增加、用户感受到了企业责任和贡献了公益热情、也影响了真正栽树的地区,进一步促进了企业的美誉和用户增长。

所以,以人为本的增长,最终才能达到正向循环。

增长之殇:如何启动真正的增长?

 

作者: Samuel Cao

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