一个好的团队要学会“变态”——使团队性状发生变化从而提高团队效率，具体是怎么进行“变态”的呢？一起来看看吧！

变态，意思是生物的性状发生变化，其实本没有什么贬义，我拿来做标题党，同时也贴切。好团队都是会变态，可甜可咸，可萌可抖，观察过无数的团队革新，发现好团队都有如下特点。

一、好团队变态力强悍

团队的形态万千，但总的来说，其实就是两种思维：

1. 稳固流程与机动敏捷。
2. 共性控制与个性领跑。

而一般的团队总会陷入到其中一种的僵化，好团队却可以在这两种思维里不断切换和融合，从而能做到以正确的姿势迎接各种问题。

1.稳固流程与机动敏捷

稳固流程，意味着分工明确，安全性和确定性高，大家按部就班的生产，基本上就能做出一个八九不离十的产品，但某一个部门发现问题想创新，就会被禁锢手脚，因为创新是资源的重新裁剪，稳固流程往往必须要跳出流程才好做重新思考。

机动敏捷，意味着另外一种团队组成形式，可能大家没什么固定流程，而是以一种民主的方式去快速解决问题迭代方案。这样以问题为目标的效率，就会高很多。但敏捷也有局限性，比如过于随意的流程可能会降低交付的确定性，可能会重复建设，可能会缺乏长期的积累。

所以往往一个好团队，就会在这里根据实际情况去融合，长期确定的市场用稳固流程，但同时会发起非常多的敏捷小组，进行短期问题的探索和关键主题的功课。

而这两种方式又可以有机结合，比如敏捷里面得到的先进经验，就可以通过工具化落在大流程里。而大流程，又可以不断给敏捷团队做支撑。

所以一个好leader经常会在两种思考模式里变化，什么时候稳固下来，什么时候敏捷起来，团队可以非常顺畅的切换打仗的姿势。

有点像朝鲜战争的时候，我们既可以快速集结，又可以分散成以连为单位的去大规模穿插。这是需要非常强的组织能力的，需要从管理到一线，都能有共同的意识和自组织能力。

有时我和这种客户合作，就会发现一家公司，其实有多种形态，经常在变，也就是在变态。但其实变态归变态，一点也不会乱。

外人觉得乱，是因为看不明白，没有到达这种组织能力，就会觉得人家乱，其实一点都不乱。

2.共性控制与个性领跑

共性控制，这个比较好理解，就是一个公司的各种产品应该遵循什么样的共性，大家有什么约定。比如品牌统一、流量分配标准、安全生产要求等等。

个性突破，就是在很多需要灵活应对的业务探索期，需要放开一些手脚去做一些和共性不太一样的东西来创新，并且适应市场。

这个边界在哪，就是组织管理的手艺之一。

我管过几个中台产品，其实做到后来，更像是玩乐高，不断的在中台做工具给业务赋能，同时每周从各个业务落实先进方法到中台迭代工具。

共性与个性的边界设定是手艺，就拿品牌来说，就有很多种，比如类似Google，搜索是一种风格，搜索以外是一种风格。比如保洁，旗下的品牌都不一样。比如滴滴，除了礼橙专车和青桔，其它还都保持滴滴的品牌。

品牌是如此，产品功能、服务要求更是如此。

有时候共性要求太强，那么到了执行末端就没有了调节的可能，就变成了形式主义或者僵化复制。

有时候个性要求太强，那就造成了整体的低效率，用户认知、内部工具都低效。

好团队，总能快速搭好共性和个性，并且通过边界去让整个组织是管控严格一点，还是个性自由一点。不同阶段，要用不同的自由度，总体上选择还是为了效率。

所以好团队，都会固化和敏捷、共性和个性之间自由的变态。

有了这种变态能力，才能做到整体效率和个性问题的兼顾，并且这个组织就是活的，就是以解决问题为目的，而不是僵尸。

二、如何拥有变态力

1.以商业洞察为核心的组织设计

组织设计是不断进化的过程，而让团队能够根据实际情况变态的关键，是基于商业的洞察，洞察过后，是协作效率和分饼机制的设计。

商业洞察不准，那自然不知道现在组织是需要更自由，还是更稳固。

协作效率看不清，那自然不知道如何设计流程才能更高效的生产，并且制约关系是如何设计，比如是更自由民主，还是更强权统一。

分饼机制做不好，那么整个组织就转不起来，只有满足人的自利性才能让组织运转顺滑起来。

2.为自组织提供空间和工具

所有的好团队，每个人都会被最大化的发动，并且能够快速的聚合和打散。

就像海豹突击队一样，大家用共同的方法做事，可以随意组合，并且拥有自组织能力和微观问题的决策机制。

做业务都知道，最厉害的不是把所有的解决问题的办法写进手册，而是教会员工思考的方式，让其自然而然的发挥解决问题。

而工具的提供，就往往是个性化空间和敏捷空间的边界控制。

企业的宪法、刑法、民法、道德等等一层层的共识程度，就是自组织的空间和工具的基准。

3.统一的价值观

好企业总有统一的价值观，让大家在共识上的标准和措辞都一致统一，这会是一种内部效率提升的最好办法。

做到最好的阿里巴巴，从2005年时候的六脉神剑，倒立看世界，拥抱变化，到后来的DT时代，其实都是在不断的强调内部价值观，这样才让整体阿里人在面对一个又一个决策的时候，沟通非常的顺畅，效率很高，并且具有微观的机动性。

4.权利池与信息管理

我原来就老说，信息透明是一种能力。
因为信息透明如果没有经过设计，那很有可能会冲垮一个组织。信息透明需要最大化的让所有人都能感同身受的协调组织利益，个人利益，团队利益之间找平衡。并且需要让人能够明白短期价值和长期价值，并且取舍能够说清楚，这是非常难的事情。

各个公司都有自己的信息管理方式，不是说信息全透明就好，有时候反而造成问题。但如果信息不透明，那其实个体组织是理解决策方向感不足的，那也会有很大的问题。

我们要防止庸众的迫害关键决策，但又要防备决策层刚愎自用的侵犯执行层的决策自由。

而权利意味着决策的边界，但如果决策是一种一言堂或者只有Leader说了算的状态，那么就会非常有风险，这里就需要一种权利池和方向概率的概念。

决策流程和权利分配的设计，往往决定了一个组织是否有自进化的能力，因为只有权责清晰，我们才能明确哪里需要改进，哪里是谁来负责。

三、结语

所以其实一个好团队是不断在变态和演化的，并不是一成不变的。

如果一个团队总是一个流程，那我打保票，这个团队是缺少视角的。

我总看到好团队的leader的任务就是在不断洞察内部外部情况，并且选择合适的形态，将团队进行调整。

如果说阿里是国内组织设计最好的，那么我看到第二好的就是头条，第三是滴滴。（可能还有其它的，这是我经历过的。）

至少在这三个团队里，当团队形态进行调整时，我听到更多的是关注整体效率的变化，而非总在关注政治原因，谁是谁的人这种声音。后者还是少数，是非主流。

所以好团队都会变态，是我能想出组织设计里，最底层必要的逻辑。

以上。

作者：相辉

来源：微信公众号：“辉先生”

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