小酒馆的企业道路怎么走?本文作者从海伦司和跳海是品牌动、势能打法的典型对照给出了答案。让我们一起来阅读一下。

公路商店之后,上海又出现了一家“人满为患”的酒馆。

跳海酒馆武康路店开业第一天,就因为人气过旺被投诉扰民。但这丝毫没有影响前来喝酒的年轻人。以至于开业前三天,都得在警察的协助下关店。这样的景象随着跳海的门店扩张,在北京、广州、深圳、杭州、重庆等城市相继上演。

有意思的是,这样一家高人气酒馆的营销费用接近于 0,且不走低价引流,单杯啤酒均价在 70 元左右。2022 年下半年新开的 8 家跳海门店,筹开、经营几乎全靠自身现金流。年轻人一边吐槽“贵”,一边对它趋之若鹜。

这一切似乎都是同行“老大哥”海伦司的反面。以极致性价比为最大优势的海伦司,2022 年关闭了 194 家门店,亏损 16 亿;好在打开加盟并坚定深耕三线城市之后,23 年上半年终于恢复盈利,实现了约 1.6 亿元的净利。

一个走性价比,一个走高溢价;一个在三四线如鱼得水,一个在一二线博得高人气。同行不同路的原因何在?经营业绩是品牌打法的结果。刀法认为,海伦司和跳海是品牌动、势能打法的典型对照。两个的品牌发展路也体现了动、势能品牌的优势和局限所在。

一、薄利多销的海伦司,养不起一二线的房租

看完 2022 年海伦司财报的第一反应:开在一线城市的海伦司拿着三线城市的工资,在一线城市谋生路。难怪活不下去。

根据海伦司 2022 年财报,其在一二三线城市的单酒馆日均销售额分别为:7600 元、6600 元、7300 元。一线与三线城市仅相差 4% 的收入。

小酒馆的两条路:跳海向上,海伦司下沉

海伦司 2022 年业绩报告

与之相对的,是相差巨大的支出。根据浙商证券测算,海伦司一二三线城市原材料支出占收入比相同,均为 31.4%;但人力成本、租金成本相差较大。其中一二三线人力成本分别占总收入的 24.3%,20.6%,17.5%;租金成本分别占 24%,14.2%,12.3%。

即使是在疫情情况较好的 2021 年,三线城市门店利润能达到 23.3%(有效经营天数 229 天),一线只有 4.7%(有效经营天数 258 天),2022 年更是下降到了 0.01%。

显然,对比三线城市的如鱼得水,一线城市的海伦司几乎没有任何对抗风险的冗余空间。

1. 多快好省能赢得资本青睐,高性价比却成盈利阻碍

一二三线城市之间迥异的经营状况,与海伦司统一标准化的“多、快、好、省”发展思路有关。

2021 年,海伦司以可盈利可复制的单店模型,突破了小酒馆难复制、难标准化的行业难题;以成熟的后端供应链建设,实现了既有环境又有性价比的喝酒体验。抓住酒馆连锁蓝海的海伦司,成为了小酒馆第一股。

为了达到这一近乎资本市场“标准答案”的生意模式,海伦司花了 12 年。

第一家海伦司起于 2009 年的北京五道口。当时已有多年海外酒馆生意经验的徐炳忠,决定开一家面向外国游客和留学生的酒馆。经过三年发展,为了扩大规模,海伦司进一步定位到注重性价比的年轻人。

做大生意的野心也从这个时候彰显。2012 – 2018 年间,海伦司以加盟的方式野蛮扩张,从北京走向全国。2018 年是一个转折点,海伦司开始着手两件事为上市做准备。

一是,加强品牌管控,把加盟门店转为自营门店再进一步拓店:2019、2020 年分别新增 90 家、99 家门店;二是,执行全国统一定价:所有瓶装啤酒从 10+ 元/瓶降至 10 元/瓶;再结合年轻人口味推出一系列果啤、奶啤等自有产品,定下极致性价比的调。

小酒馆的两条路:跳海向上,海伦司下沉

海伦司菜单  图源:海伦司公众号

不断拓店的过程为海伦司验证了一套可快速复制的单店模型;直营强管控的快速扩张逐渐树立了行业口碑;大量铺设的前端销售渠道也为海伦司赢得了低于同行的拿货价。

一整套“多快好省 —— 多门店、快扩张、好品牌、性价比产品”的组合拳让海伦司成功在 2021 年赢得了资本的青睐。获得融资的海伦司进一步加快了开店步伐,2021 年末酒馆数从年初的 351 家增长到 782 家。

海伦司的发展路线很清晰:标准化模型拓渠道,用规模优势降成本,薄利多销赚利润。竞争优势也很明朗:便宜大碗。“性价比”是海伦司的第一标签。

但想在全国发展的海伦司似乎忽略了一点:统一供应链可以拉齐进货价,但拉不齐所有城市的人工成本和房租;统一售价和单店模型能带来相似的客单价,却无法在一线城市带来更高的翻台率和客容量。

换言之,开在一线城市的海伦司能得到的收入和三线城市相差无几,却要支付一线城市的房租。这对本就薄利的海伦司来说无疑是“险中求富贵”。

2. 没有涨价的勇气,也没有忠诚的用户

疫情之下愈加恶劣的经营环境让这一问题暴露的更明显。这也就不难理解 2022 年海伦司交出的亏损 16 亿的答卷。发现这一问题的海伦司,重点关停了一、二线城市酒馆,主力下沉市场的加盟扩张。终于在今年上半年扭亏为盈。

但更重要的疑问是:为什么面对明显超出预期的支出,即使亏损退出,海伦司也没有涨价的勇气?

市场给出的答案是:海伦司引以为豪的“高性价比”在一线城市已经丧失了竞争力。

去年五月,海伦司开始探索新业态“海伦司·越”。由小酒馆 + 大排档组成的“海伦司 · 越”一开始就放弃了直营,以特许经营模式扩张。

据浙商证券统计,截止 23 年 5 月,海伦司·越的已开的 14 家门店中, 5 家在武汉、郑州、天津,9 家在湖南湖北的三线城市。36Kr 今年 3 月的实访报道中,武汉门店已经暂停了烧烤供应,主因是门店周边有五六家大排档并列。但湖北利川门店经营良好,暑期日均营业额能达到 3-4 万,日常 1-2 万。

可见,在未被完全竞争的低线城市里,连锁酒馆还处于蓝海。海伦司的出现让“小镇青年”能够以同等价格获得更好的环境体验和服务。连锁带来的品牌力得以充分展现,更容易形成消费者粘性。

但在一线、新一线城市,性价比已不再是酒馆客人的唯一追求、大排档也早卷起了口味、环境、体验。价格优势难以形成消费者的忠诚度,也承担不了高额房租。

更何况,还有越来越多涌进小酒馆赛道的新人想要分一杯羹。

二、打破低价困境,跳海靠社群文化做出品牌势能

跳海就是“攻擂者”之一。

2020 年,海伦司上市的前一年,第一家证照齐全的跳海酒馆在北京后海成立了。一开业就成为了北京西城区酒吧热门榜第一名。2022 年,跳海在 9-12 月之间扩张了位于北上广深、杭州、川渝的 8 家门店。除了两笔六位数的融资,其余扩店成本仅靠门店现金流支撑。

跳海酒馆创始人梁优受访时透露,跳海坪效平均 3-4 万/年,是海伦司的 3-4 倍。

对比海伦司一线城市超 24% 的人力成本,跳海的人力成本只占 15%。400 平的店只用两个全职员工,其余均是兼职打酒师。除了早期门店,其余大部分跳海都只负责前期门店设计、内容运营。房租、装修等海伦司在高线城市里的最大隐疾,也未成为跳海的困扰。营销成本上,由于 70% 的顾客都来自微信社群,几乎没有专门的推广费用。

花钱最多的地方,就是做内容和社群。与其说跳海做的是酒馆生意,不如说是人群生意—— 每到一个城市,找到一帮价值观相近的年轻人,拉着他们一起用有意思的内容聚集更多的同好人。

1. 酒馆是社群的载体,核心是青年文化表达

酒只是其中的一个载体,选择这个载体与创始人梁优自身经历有关。

跳海酒馆是创始人梁优的第五次创业。2018 年卖出第四家互联网创业公司后,对世界感到质疑的梁优,决定为身边同样对世界产生怀疑的朋友创建一个社群,用自己租的房子做为社群活动的地方。

那个时候一到周末,梁优就会邀请朋友们来自己家里。配上电影和摇滚乐,让朋友们一百多随便喝。最早是三四十个朋友,不到 1 年,社群人数就接近了 500。

声响太大被诉,加上家里塞不下越来越多的客人,2019 年 8 月,梁优把酒馆从家里搬进了北京鼓楼的一条胡同里。签下门店的当晚,想起摇滚乐队主唱科特·柯本的梁优,跳进了后海。“跳海酒馆”也就此诞生。决定做精酿也是认为啤酒是“无产阶级的酒”,是世界受众最广的酒精饮料、青年文化的代表。

“社群 + 青年文化”是跳海自诞生就带在骨子里的基因,不仅贯穿在发展始终,还在关键时刻起到救命的作用。

由于没有营业执照,鼓楼的第一家跳海不到一年就被查封,只留下了 3 个会员社群。

关店小半年后,跳海在 2020 年腊月二十七盘下了如今的北一跳。不巧碰上疫情爆发,为了自救,梁优带着团队在社群卖酒。卖酒第一个月跳海就收获了 30 多万的销售额。不仅救活了现金流,还出了名 —— 3 个微信群做成了 10 个。

本无奈的自救之举,让跳海打响了名声,提前给筹开门店蓄了客。

2. 酒单价格,实际是带酒水的活动门票

与海伦司的极致性价比不同,跳海店内单杯精酿啤酒便宜的 50 元,均价 70 元,比同类酒馆单杯平均贵 8 元左右。但价格和人气,在跳海,并不成反比。喝酒,也不是大多数人来跳海的唯一目的。

针对最受争议的“贵”,梁优毫不避讳地回应,跳海的溢价用在了内容建设上,酒水价格实际上是进跳海享受活动+酒水的门票。溢价也会再分配给创造内容的人。

跳海的内容创作分为两部分。一部分是中心化的;一部分是去中心化的。

中心化是大多酒馆都会做的,只是跳海的更具有文艺色彩。比如在吧台上放填字卡,为好友情侣提供一个互动载体;再比如开启一篇小说续写,让每个人都能把情感落于笔。纸、笔、慢思考,这些看起来都不像落在酒吧里的,具有时代反叛性的活动。

去中心化的内容创作主要发生在社群里,创作权给到每个社群成员。这部分的内容收益也会再分配给创作者。

最典型的例子是跳海的打酒师计划。啤酒的打酒师操作相对容易,培训两到三天即可上岗。一般跳海门店仅配 2 名全职员工,其余都是来自社群的兼职打酒师。他们白天在自各行各业工作,晚上获得一致的“跳海打酒师”身份。

打酒师的工作准则只有一条:像在家招待朋友一样招待客人,让酒馆有人味儿。除了打酒报酬外,打酒师在所有跳海都能享受酒水 85 折,打酒当天酒水免费。

小酒馆的两条路:跳海向上,海伦司下沉

“我喜欢在这里上班” —— 北跳打酒师傻妞  图源:跳海酒馆公众号

不止于打酒师,跳海社群的管理员也都由粉丝自荐。跳海会将这些社群管理员组建成“掌群人峰会”,定期把想要传递的关键信息发在峰会里;再由每个掌群人决定具体的表达形式和内容。这样做同样也是因为想更具有“人味儿”,越熟悉当地酒馆的主理人越能传递出内容的温度。

以内容为重的跳海,价格也不再由酒本身来衡量。而靠同好价值的吸引,不仅降低了跳海的获客成本,还顺带拉低了经营成本。

很明显,在酒馆台上“攻擂”的跳海醉翁之意不在酒。明面上看着是做酒馆生意,实际上是做着人群生意。用青年文化找到人,用社群连接人。如今跳海的发展路愈加证实这一点。与刀法之前写过的公路商店类似,跳海如今也在尝试人群生意的外延,比如借品牌号召力与 Levi’s 做品牌联名活动,与 Live House 合作开演出等。

三、“多快好省”难向上,个性太强会排异

海伦司和跳海恰是动能品牌和势能品牌的典型。

刀姐doris 对动势能品牌做过如此解释:动能品牌是通过更快反应市场,加快速度,让用户更快更便宜拿到好货。势能品牌不在打流量,而是理念优先。先要把理念像圣经一样打出来,让大家摩拜和仰望,再找和理念相符合的产品,作为理念的载体做输出。

走动能的海伦司以标准化单店模型全国复制,靠规模形成竞争壁垒,占据品类内性价比的生态位。走势能的跳海,靠“青年文化”符号做内容。对年轻人的吸附力和号召力,才是跳海的核心竞争力。

打法不分高低,但做出选择的同时也注定了得失。

选择极致性价比意味着选择了以价格优势赢得客户,而非品牌粘性;也意味着产品的分毫价格变化都会带来客户的流失。正如 2021 年海伦司为了 1 元涨幅发出的公告。难以在一线城市提出与成本相匹配的售价,也是对自身品牌力局限的自觉。

小酒馆的两条路:跳海向上,海伦司下沉

图源:海伦司公众号

人群生意也并非完美。价值观能带来高粘性,也能带来排异性。势能需要稀缺性和独特性来保持,一旦成为全民生意就丧失了“信徒”。奶茶第一股奈雪的茶陨落之路就是最好的例证。

虽然今天的跳海在大众视野里火起来了,但面向的消费群体终归还是小众的。毕竟它成立的基础是:存在一批对世界反叛的年轻人需要对话,并且他们具备不错的消费能力。这些限定条件注定了它有天花板。梁优在播客里给到的跳海门店阈值是 100 家。但是 100 家之后的路,梁优也没想明白。

作为生意,用合适的商业模型赚到钱,是基础要求的。作为商业,能为消费者提供价值就有了对社会的交代。跳海和海伦司,用泾渭分明的两条路做到了。

四、分析师点评

抛开打法,跳海和海伦司的对照也反映了两个有意思的点:

一是,2022 年的经营差异反映出的动、势能品牌的韧性差异。

黑天鹅事件洗刷出品牌的真实面貌,让大家赤裸相见。这里的裸,指的是品牌对消费者影响力的裸。管控阻断了消费者和生意场的实体链接,但有“信徒”的品牌会自发地想寻找品牌、“救”品牌。比如北京禁止营业的两个月,跳海在二环边上摆摊卖酒,客人就跟着摊走。

动能品牌在世界大好的情况下,可以用规模优势赚大钱;但人群品牌拥有一群愿意“生死与共”的消费者共度逆境。保持自觉,敬畏市场,找到局限,都是好生意。既要又要才是大忌。

二是,品牌身上总有创始人的烙印。

海伦司就像传统生意人,有着“单店模型-规模化复制-降本增效”的严密方法论;跳海就像社会化的文青,商业是自我表达的形式。前两天播客中被问是否想要上市,梁优直言,这是结果但不追求。

最后,借用梁优小红书中回复网友的一句话,“类比海伦司大可不必,人比我们厉害很多”。无谓对错,不分高低。

 

作者:栗子,编辑:晶敏

来源:微信公众号:刀法研究所

本文由@刀法研究所 原创发布于运营派,未经许可,禁止转载

题图来自Unplash,基于CC0协议

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等我一分钟 我去找个夸你的句子
这世上美好的东西不多,牛起来要人命的你就是其一!
不要厉害的这么随意,不然我会觉得我又行了
这就很离谱了,老天爷追着喂饭的主儿~
我要是有这才华,我走路都得横着走!
对你的作品崇拜!
反手就是一个推荐,能量满满!
感谢分享
  1. 今年做运营好难,拉新难,留存难,转化难,老大跟我们说,经济下行越难的时候越要加强学习,内心好焦虑,每天刷运营派压压惊。。。。。 :o

  2. 说到心坎了,在工作中经常遇到这样的问题,在这里找到了思路。

  3. 精彩的文章,甚是精彩 :razz:

  4. 棒!这篇写的很通俗易懂

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