本文将深入剖析三得利的发展历程，探讨其如何通过本土化改良、品类创新和市场策略，一步步成为日本酒水之王，并为中国的消费品企业带来宝贵的经验和启示。

三得利2024年营收超过1600亿人民币，稳居全球饮料行业前三，是农夫山泉的4倍，娃哈哈的2倍，创业初期推出的“赤玉波特酒”曾打破欧美对葡萄酒市场的垄断，穿越百年仍然畅销，成为日本葡萄酒工业的里程碑式产品。山崎威士忌更以“东方风味”征服全球烈酒市场、2018年单瓶山崎50年在香港拍卖会以233.7万港元 成交，刷新日威拍卖纪录。在茶领域，三得利乌龙茶绑定福建乌龙茶打造”中国血统”，成功击败伊藤园，实现在无糖茶领域后来居上，在中国无糖茶市场，更是成了“中国茶”的代表，成为仅次于东方树叶的第二大品牌。

从西方葡萄酒、西方威士忌、再到中国茶，三得利一次次把西方舶来品成功包装成东方品类，三得利的发展史，可以说是一部本土化“改良史”。

今天给大家分享“摸着日本过河系列”研究的第10个商业品牌案例-三得利，看三得利如何洞察到 “国产替代” 的机遇，并通过本土化改良一步步成为日本酒水之王的，他的成功路径对中国企业又有哪些借鉴之处？

纵观三得利的发展历史，其成功的核心可以划分为4个关键阶段

第一阶段1989年-1920年：开创日式葡萄酒，实现从0-1的起盘

第二阶段1920年-1945年：开创日式威士忌，打造企业第二增长曲线

第三阶段：1945年-1989年：推动威士忌从高端消费到全民消费转型

第四阶段：1989年-至今：平价+高端威士忌双向突破，带动日本威士忌品类重获新生

01 第一阶段1989年-1920年：开创日式葡萄酒，实现从0-1的起盘

1868 – 1912年明治维新时期，日本政府大力推行“文明开化”政策， “文明开化”政策是明治维新期间推行的核心国策之一，旨在通过全面学习西方科学技术、制度和文化，推动日本从封建国家向现代化工业国家转型。因此，西洋文化大量涌入，葡萄酒也随之进入日本市场。但碍于当时高昂的运输成本、普通民众收入水平较低等因素，葡萄酒主要作为上层社会的“药用”消费品，与普通民众无缘。

彼时13岁的三得利创始人鸟井信治郎，由于在药材批发商“小西仪助商店”当学徒，开始接触进口葡萄酒，学习葡萄酒调和与配药技术，这些经验为他后续研发葡萄酒提供了技术基础。

1899年，20岁的鸟井信治郎跟随公司前往西班牙进口葡萄酒、在于当地人交流时发现，葡萄酒在欧美国家，就像清酒在日本一样，是大众日常消费的产品。但到了日本，葡萄酒却成为了只有少数人才能消费的药用奢侈品，这让他看到葡萄酒的市场潜力，于是创立了“鸟井商店”，主营进口葡萄酒业务。试图将葡萄酒从“奢侈品”转变为大众饮品，开拓未被满足的平民消费市场。

鸟井信治郎最初信心满满，从西班牙大量进口葡萄酒开拓日本市场。但是产品滞销的现实却给了鸟井当头一棒，鸟井商店的仓库中堆积了大量无法售出的葡萄酒库存，资金链濒临断裂，公司甚至面临倒闭风险。据三得利企业史记载，这一经营危机持续了整整8年，被形容为“大失败”，成为鸟井创业初期最严峻的考验。

这场“大失败”的底层原因是什么？

1.价格昂贵，大众消费不起

在1899年，日本的威士忌和葡萄酒完全依赖从欧美进口，导致本土葡萄酒价格昂贵，据日本经济产业省历史经济数据统计，日本当时的物价水平，一瓶普通法国葡萄酒的售价，可能相当于普通工人一个月的薪资，这使得葡萄酒在大众市场的普及困难重重。

2.口感难以被日本人接受

西班牙葡萄酒的浓郁果香，与日本人长期饮用清酒形成的清淡微甜口感偏好存在显著冲突，尤其是其酸涩风味难以与日本料理的鲜甜、清淡特点相融合，让日本消费者难以接受。而且，葡萄酒早期被贴上“贵族药用专属”的标签，仅在特定的场合出现，普通民众既没有饮用葡萄酒的习惯，也没有日常饮用场景，市场渗透率极低，据日本酒类行业协会市场调研报告显示，当时不足1%。

面对这些难题，鸟井信治郎陷入艰难抉择：是放弃葡萄酒市场，还是坚守寻求破局？在反复权衡中，鸟井信治郎凭借敏锐的商业嗅觉，捕捉到政府政策背后的商机。

一方面，当时的日本政府要通过葡萄酒的关税和消费税获取稳定收入，另一方面，要保护日本清酒产业不被进口酒类冲击，对进口酒类征收高额关税。因为日本清酒酿造涉及水稻种植、酿造技艺和传统工匠体系，是本土农业与手工业的重要支柱。为保护本土清酒产业，葡萄酒税率长期高于其他酒类，导致葡萄酒价格虚高，这一举措虽然限制了进口酒类的市场份额，但从经济学的供需理论来看，也间接催生了“国产替代”的强烈需求。而随着日本军国主义扩张，政府禁止西洋威士忌进口，这一政策变化为本土品牌创造了广阔的发展空间。

他意识到，国产替代或将成为本土葡萄酒品牌的发展契机，之后开启了三得利的逆袭之路。

它具体是怎么做的？

核心是从配方、、场景、包装、价格等方面进行本土化改良。

首先是进行配方改良，用“日本胃”改造“西洋酒”。

凭借早些年中药学徒的经验，鸟井信治郎耗时8年改良葡萄酒配方。他采取“降酸增甜”的策略。通过添加适量糖分改变葡萄酒的发酵温度、发酵时间、酵母种类等降低酸涩感，使口感更接近日本人熟悉的清酒。1907年，鸟井信治郎研发出了更适合日本人口感的微甜葡萄酒–「赤玉波特酒」。

之后，三得利开始对葡萄酒的饮用方式和场景进行创新，推广”常温直饮””配腌菜”等日本人饮酒的习惯，通过与居酒屋的烤鸡肉串、关东煮场景绑定。让葡萄酒从“贵族沙龙””药用奢侈品”到”佐餐必需品”。

（居酒屋是日本传统的小酒馆，起源于江户时期，最初是酒铺为方便客人即饮而提供简单菜肴的场所，其核心特征包括：一是平民社交枢纽：价格亲民，是工薪阶层下班后释放压力的社交据点；）

三得利在东京浅草地区试点时，联合30家居酒屋推出”红酒+烤鸡皮套餐”，并且雇佣200名”赤玉女郎”扮成护士，在居酒屋免费派送试饮装，单店月销量暴增500%。

葡萄酒当前在中国也面临使用场景小众、不明确的问题，“当白酒被当作‘肝胆相照’的社交货币，啤酒成为火锅烧烤的解腻标配，葡萄酒要么困在高端宴请的仪式感，要么沦为酒柜里的吃灰。

如果给葡萄酒一个清晰广泛的使用场景，中国的葡萄酒也可以做的很大，毕竟法国人拿红酒配薯条实现人均年灌35瓶，中国人均1.3瓶实属小众。

其次在包装和宣传方面，三得利大打民族品牌。

包装上采用红色圆形标签，象征着日本的太阳旗，唤起消费者的民族情感，这运用了品牌营销中的文化符号策略。喊出“专为日本人设计”的口号，将葡萄酒市场分为更适合日本人饮用的日式葡萄酒和其他葡萄酒。

最后通过采用本土原料、本土生产等方式，将价格做到进口葡萄酒三分之一。

传统进口葡萄酒因运输、关税和中间商环节导致价格高昂。赤玉波特酒则通过采用更经济的本地原料、本地生产的方式，绕开了进口成本、 运输成本，从而大幅压缩了生产成本，将葡萄酒价格做到进口葡萄酒的三分之一，据统计，1907年一瓶进口葡萄酒价格在3-5日元，按当时购买力估算，约合现代人民币600-1000元，而本土化后的“赤玉波特酒”一瓶约0.8-1日元。相当于160-200人民币，成功打破阶级消费壁垒，让普通民众也能轻松消费得起。

1907年，“赤玉波特酒”一经上市便大获成功，市场占有率迅速超过60%，成为日本首款国民级洋酒，至今仍是日本葡萄酒市场的经典单品。

三得利这一段本土化的成功，对中国企业的本土化突围也提供一些启示：

1. 口味本土化改造

鸟井信治郎通过改变进口葡萄酒的配方、采用日本本土原料、日本本土工艺、日本本土酿造方式，打造更适合日本人口感的葡萄酒。这与塔斯汀在中国市场的 策略异曲同工。塔斯汀通过 “手擀汉堡胚 + 中式馅料” 的产品组合，开创了 “中式汉堡” 新品类，使塔斯汀门店短短几年便突破5000家。

2. 文化升维：解构东方美学符号

赤玉波特酒的太阳旗标签启示我们，打造国产替代，需要借助本土文化符号的力量，包装产品，赋能产品。比如花西子，通过提取中国传统美学元素、把中式元素刻到产品上，这种 “文化符号产品化” 策略使花西子在从众多彩妆品牌中脱颖而出。

3. 场景重构：创造大众化的消费场景

三得利将葡萄酒从药用场景带入居酒屋佐餐场景的经验，对中国品牌重构消费场景具有重要参考价值。在中国很多企业也在用这种方式获得过大成功，比如王老吉，作为区域性草本凉茶，初期囿于南方市场，被当做药用品，仅在身体不适时饮用，使用场景低频。2003年王老吉洞察到消费者吃火锅怕上火的需求，通过与火锅餐饮场景绑定，实现从’低频药饮’到’高频佐餐’的战略转身，实现年销百亿级的品类革命，全国市场份额从 2% 跃升至 70%。

02 第二阶段1920年-1945年：开创日式威士忌，打造企业第二增长曲线

凭借赤玉波特酒大获成功，这让鸟井获利颇丰。但是这时期的政府关税政策确给他的生意当头一棒。1920年，日本政府为了保护本土酒企，开始对进口酒类征收超过30%的高关税，导致进口洋酒等产品价格整体上涨，而鸟井依赖于进口的葡萄酒生意自然也深受影响，另一方面日本军国主义抬头，人民对更能代表男子汉气概的烈性酒需求大涨，而葡萄酒被大家认定为甜水，是没有男子气概的人才喝的酒。这一背景下，三得利葡萄酒销量开始下滑。

井信治郎深知军国主义的思想短期内很难改变，而且喝葡萄酒等于没有男子气概心智认知已经形成，想改变是一件很难的事情。于是开始重新思考三得利未来的发展。

1920年井信治郎通过大量市场调研发现，在整个酒的市场中，只有低价烧酒和高价威士忌能满足消费者对烈酒的需求，同时他也深知靠洋酒起家的三得利是无法与日本本土的传统烧酒企业竞争，于是盯上了世界知名的烈性洋酒品类，威士忌。

威士忌在日本模仿西方文化的影响下，深受日本民众追捧，但早期威士忌和葡萄酒一样，只有少数人才能消费的起，普通大众虽然向往，但很难消费的起。1920年日本进口威士忌终端价格在5-10日元，以当时普通工人月薪约10-15日元为参照，一瓶进口威士忌相当于其月收入的1/2，普通人很难消费的起。市场出现的供给缺口，让鸟井洞察到巨大的社会需求，三得利创始人鸟井意识到，如果能打造日本本土的平价威士忌，填补大众对平价烈酒的需求缺口，一定能在酒市场抢占绝大的先发优势。之前葡萄酒的成功经验，让鸟井对于进军威士忌信心满满。于是在1923年，他将赤玉红酒所获利润全部投入到威士忌事业。

他花费重金建造了山崎蒸馏厂，并请来了到威士忌的诞生地苏格兰学习威士忌制造、师满下山的日本清酒世家子弟——竹鹤政孝，作为合伙人，踏上打造日本本土威士忌的征程。

经过数年努力，1929年推出首款威士忌“白札”。但是，三得利的威士忌却没有早起设想的那样一炮而红，而是“一炮而黑”。“白扎”的失败，吸干了赤玉带来的所有利润，，让公司直接面临破产危机，最后只能通过变卖资产、和贷款担保才勉强度过危机。

三得利重点打造的首款威士忌“白札”为什么会失败呢？

其实本质上是东西方饮食文化的矛盾冲突，具体可拆解为以下四点。

1.口味偏好的巨大差异。

按照苏格兰工艺酿出的“白扎”威士忌，烟熏味过重，并且带有浓厚的泥煤渣味，与习惯清淡口味的日本饮食格格不入。苏格兰威士忌的泥煤烟熏味与西方以红肉、酱汁为主的饮食体系高度契合。但日本饮食以清淡的米饭、刺身、白肉为主，强烈的口味改变让日本人难以接受。

2.陈酿周期与市场需求的矛盾。

苏格兰威士忌需15-25年陈酿，而三得利作为市场后来者，既缺乏陈年原酒储备，又面临快速回笼资金的压力。导致早期产品风味欠佳。

3，消费场景的文化错位。

苏格兰威士忌常作为餐后纯饮，而日本饮酒文化更注重佐餐功能。当时日本消费者尝试用“白札”搭配寿司、天妇罗，但威士忌“火烧喉咙”的不适体验，让大家更纷纷放弃，选择更适合日本人口味的烧酒。鸟井在失败后调研发现，90%的消费者更期待“能像清酒般搭配多种菜肴的柔和酒体”。

4.，价格与定位的尴尬。

“售价4日元，虽然试图以“平价版威士忌”的身份切入市场。但对比售价5日元的进口威士忌、实际价格却差别不大，而且4日元，相当于当时普通工人月薪的1/4，所以三得利的白札”在大众眼中依然是一个消费不起奢侈品，而在能消费起的人眼中，1日元的价差，还不如直接买苏格兰原产威士忌。

“白札”的失败，将三得利逼至绝境,但威士忌的失败，并没有鸟井让放弃威士忌这个事业，而是激起了更强烈的斗志，1930年鸟井重新思考自己创业做葡萄酒成功的真因，发现早期自己之所以能成功，是因为将葡萄酒进行了本土化改良，让西方的产品更能适合日本人的消费习惯，而不是一味的模仿西方产品。

再结合威士忌的市场反馈，鸟井清晰的洞察到一味的西方化，必然是死路一条。必须打造出具有日本风格、本土化的威士忌才能取得成功。

于是鸟井让自己的儿子去学习威士忌生产工艺，之后全力研发适合日本本土口感的威士忌产品。并陆续推出了一系列试验产品进行测试，最终在1937年，研发出日式威士忌“角瓶”，成功将西方威士忌转化为具有东方特色的国民烈酒。

其口感平稳、柔和、醇正与干冽、醇厚、劲足的苏格兰威士忌完全区分开来，自成一派，成功征服了日本人的味蕾。很多的威士忌爱好者说，苏格兰的威士忌如同狂热的摇滚，而日本威士忌则如同悠远的民谣。

“角瓶”为什么能成功？它是怎么做的？对比葡萄酒，威士忌的策略进行了哪些优化升级？

这一次，鸟井把本土化践行的更为彻底。

1.从有限改良”到东方味觉重构

1899年诞生的赤玉波特酒，通过 “甜味叠加” ，将欧洲干型葡萄酒转化为含糖量23%的甜酒。通俗来说就是简单的进行糖分调节，增加甜度，降低涩感，来融入日本的饮食习惯。但没有建立起技术壁垒和深厚的文化内涵，容易被模仿复制。这也导致了后期三得利葡萄酒长期无法摆脱葡萄酒低价甜酒、劣质仿品的产品形象。这也为日本葡萄酒无法与外国葡萄酒竞争，无法像威士忌一样走向全球埋下了伏笔。

反观威士忌，三得利一开始就开启了一场深度的 “东方味觉重构”。在水源方面，选址京都山崎这个三川软水交汇处，利用 pH 6.8 的 “清酒级水质” 中和烈酒刺激感，为独特口感奠定基石。陈酿环节，利用日本 30℃温差将熟成周期从 15 – 25 年缩至 8 – 12 年，成功构建东方独有的风味坐标系。同时采用日本本土的水楢木，催生檀香、椰子等东方香调，与苏格兰雪莉桶的焦糖味形成显著味觉代差。

2.从 “文化割裂” 走向 “东方叙事” 的文化赋权

赤玉葡萄酒因缺乏本土文化根基和技术壁垒，陷入 “欧洲正品替代品” 的困境，糖分调节的改良方式易被模仿，难以建立品牌护城河，而角瓶威士忌则完全依据日本文化来打造产品。

品牌精神层面：通过广告语 “献给坚持和魂的日本人”，将威士忌与民族情绪深度捆绑，有效淡化舶来品标签。

视觉符号上：采用龟甲纹瓶身设计，龟甲纹是日本的传统符号，象征着长寿和吉祥，类似我们的中国结。

酿造容器方面：采用日本北海道生长的水楢木，水楢木自带檀香木的味道，被日本人成为“东方禅意”。

1937年这套用日本文化包装的角瓶威士忌，迅速打开了日本威士忌市场，到 1945 年，角瓶已占据日本威士忌市场 70% 份额，成为首个国民级烈酒品牌。2024年角瓶在全球流通的日本威士忌中仍占据了约65%的市场份额，是日本销量最高、生命周期最长的商品。

当我们再回过头来看，三得利威士忌这一阶段的动作的战略意义。三得利角瓶首次定义了“东方威士忌”的品类标准、掌握东方威士忌话语权，确立了差异化竞争路径，形成不可复制的品类护城河。

03 第三阶段：1945年-1989年推动威士忌从高端消费到全民消费转型

1937年角瓶的大火，也让军方看上了这款日式威士忌，于是角瓶”被指定为海军特供，1943年军方采购占据三得利80%的营收，但随着1945年日本战败，军需订单一夜归零，造成大量库存积压，以三得利山崎蒸馏所为例，其年产能为 200 万升，但1945年日本民众对威士忌市场需求仅50万升，产能严重大于需求端，这一时期三得利库存积压超18个月用量，大量的库存导致企业资金链断裂，再次面临破产的风险，更糟糕的是，三得利在大阪的总部，也被美军轰炸夷为平地，50年的心血一夜之间，付之东流，年近70岁的鸟井一蹶不振，公司直接陷入停滞。

正当所有人都以为三得利这次要破产消失的时候，三得利迎来了公司的“中兴之祖”，他就是三得利的第二代掌门人佐治敬三。

1945年26岁的佐治敬三，从战场复员后继承了养母的遗产，佐治敬三拿到遗产的第一步就是入股生父的事业，带资进组”的佐治敬三，为三得利提供了的经济支持，并且顺利从生父“鸟井”手中接棒三得利，成为三得利新的掌舵人。

威士忌，作为一种 “舶来品”，在战前就因高额的进口税而价格昂贵，其消费群体仅仅局限于日本的上层阶级。虽然三得利的角瓶把价格做到了进口威士忌的三分一，但对于广大普通民众而言，威士忌依旧是遥不可及的奢侈品。1945年左右，日本年人均威士忌消费量仅为 0.3 升。而且早期三得利完全依靠军需供应，如何找到新的消费场景和人群，带动威士忌品类增长，成为佐治敬三亟待解决的难题。

佐治敬三发现:一方面，日本战败后，社会普遍存在焦虑和压力，酒精成为民众缓解情绪的重要方式。高酒精度饮品因“借酒消愁”的需求增长明显。

另一方面战后日本面临严重的粮食短缺，传统烧酒、清酒生产所需的大米供应不足，产量大幅下降，原本低价的清酒、烧酒价格居高不下，导致所以劣质酒、假酒盛行。民众对于质优价低烈酒的需求愈发强烈。

佐治敬三敏锐的洞察到这一机会，于是决定推出一款低价版的威士忌，将威士忌从小众的高端市场，推向大众市场。并且在之后，开启了长达40年战略长跑，最终实现了从高端桎梏到全民消费的跨越。

围绕把威士忌从高端消费品到全民消费品这一目标，三得利构建从1946年-1980年，打造从“价格平民化→场景日常化→消费全民化” 的三步战略闭环。

首先是价格平民化

1946年三得利推出低价威士忌子品牌Torys，其定价为 300 日元，仅为同级清酒的60%，相比200 – 250 日元的劣质烧酒、也仅仅贵了50-100日元，直接收割了清酒和劣质烧酒的部分市场。

为什么酒的价格在普遍上升的情况下，Torys的价格可以做的这么低？

1.采用更高效率、更低成本的蒸馏技术

二战期间，三得利在二战期间为军方生产酒精时，研发了连续式蒸馏技术（传统威士忌多用壶式蒸馏）。该技术可以让蒸馏效率提升3倍，燃料消耗减少40%，大幅降低单位生产成本。

2.采用更低成本的原料

战后日本政府将威士忌分为“特级”和“二级”。特级威士忌只能用纯麦芽制作，而二级威士忌则允许使用玉米等廉价谷物混合酿造。，原料成本仅为纯麦芽威士忌的1/5。Torys是率先使用二级威士忌，其成本相比特级威士忌降低了 40%。

成本是企业做市场的一把利器，中国的有些白酒企业，打不过大品牌，开始另辟蹊径，用地瓜来做白酒，更甚者，开始用甘蔗渣做白酒，也快速打开了市场，也因为独特的风味，受到一部分消费者的喜欢。

3.直接在丰富水源地区生产，省去水源的运输与处理成本，再次缩减成产成本。

4.采用混合新酒与少量陈年基酒的调配方式，缩短成熟周期

传统威士忌需在橡木桶中陈酿多年，如苏格兰威士忌至少3年。三得利为了缩短周期，开创新酒与少量陈年基酒的混合调配技术，既保留风味又压缩时间成本。这个套路是不是熟悉？没错中国白酒也是这么做的。

其次是场景日常化，这一策略的实施，成功让威士忌从原来的社交场景，渗透到家庭场景，从原来上流人群，扩展到蓝领与白领群体。

威士忌在日本长期被视为 “昂贵洋酒”，这种文化认知根深蒂固。同时，威士忌的消费场景也非常狭窄，除了酒吧和高档社交场合，几乎很少出现在其他地方。这种文化认知和消费场景的双重限制，严重阻碍了三得利威士忌的市场拓展。而三得利要想让威士忌真正走向大众，就必须打破这一局面，打造多元化的消费场景。

战后日本国民对西洋文化的憧憬使得去酒吧喝威士忌成为一种潮流，为了教育消费者，实现场景多元化，公司在日本开设Torys酒吧，并通过创新饮用方式来教育威士忌的饮用场景和习惯。

比如三得利在Torys酒吧大力推广的 “Highball”就是采用威士忌+苏打水的组合，目的是借势苏打水的使用场景，拓宽威士忌的场景。

最受欢迎的“水割”就是威士忌+冰的组合，目的是通过“稀释威士忌”的浓度，吸引女性与非烈酒爱好者的消费群体。

为了更好的教育消费者，让普通消费者了解和接受威士忌，三得利在Torys酒吧内部推出了一本叫《洋酒天国》的杂志，主编是日本著名作家开高健，系统介绍了威士忌的历史、酿造工艺及饮用方式。

据统计洋酒天国，最盛期发行量达 20万本，吸引了大量工薪阶层与学生族走进酒吧消费威士忌，成功将威士忌从上层社会渗透至蓝领与白领群体。1971年，约35%的家庭消费场景中已出现威士忌，远超1945年的0.1%。

最后是消费全民化：从酒吧场景到全民覆盖

日本消费者和在中国一样，都是“美酒配佳肴”的消费习惯，佐餐是日本酒类消费的核心渠道和场景。

如果说酒吧场景推动了三得利从高端走向大众，那餐饮渠道则是三得利成为全民消费的功臣。

正如三得利时任社长佐治敬三所说：“酒的价值不在于价格，而在于它能否成为生活的一部分，威士忌要想成为日本人生活的一部分，未来必须打通餐饮场景。实事也正如佐治敬三的预测，三得利借助餐饮场景，成功植入日本民众的日常饮食生活，完成了从“舶来品”到“国民饮品”的蜕变。1971年， 三得利威士忌销量增长超12倍，其中餐饮渠道贡献率达60%，1980年，日本超70%的居酒屋将三得利Highball列为标配饮品。

但一项以清淡清酒佐餐的日本人，为什么会接受辛辣刺激的威士忌作为佐餐呢？

核心就在三得利实施的“筷子大作战计划”。

1971年贸易自由化进一步推动日本国民生活方式的西洋化，大众对威士忌已经具有认知，在这一背景下，三得利开始实施“筷子大作战计划”，将威士忌与餐饮场景深度绑定。

具体操作为以下3点：

1.推出适配餐饮渠道的180ml小容量瓶装威士忌

早期日本清酒是佐餐的标配，清酒规格都是采用180ml小瓶装，这让日本人习惯了小瓶，而正宗的威士忌欧盟标准是700ml大瓶装，但这个规格在餐饮渠道很难动销，三得利为了让威士忌更能适配餐饮渠道，在日本开创小规格的威士忌，成功切入餐饮渠道。

2.积极与寿司店、居酒屋、关东煮等传统日式餐饮店沟通合作，说服他们在菜单中加入威士忌。

例如，为关东煮店设计“关东煮+热威士忌”组合，利用冬季热饮需求推广威士忌，这种与餐饮搭配组合方式，比如清酒配刺身、威士忌Highball配烤串等。

3.在店内通过广告展示店老板在餐饮打烊后在柜台前喝三得利的画面，塑造了威士忌作为 “平民化餐桌饮品” 的形象。

这一举措让威士忌成功走进了传统日式餐饮场所，融入日本民众的日常生活。消费者在享受美食的同时，也能够品尝到美味的威士忌，逐渐形成了在日常用餐时饮用威士忌的习惯。

从 1946 年到 1983 年，将近40年的时间，三得利始终围绕将威士忌品类从高端市场推向大众市场的战略目标，制定一系列的执行动作，最终带动威士忌品类的增长。

1983 年，威士忌整体出货量达 33 万千升，远超烧酒的24万千升，人均消费量更是达到了 3.8 亿公升的峰值，占日本烈酒总市场的30%-40%。年均复合增长率长期保持在 10%。威士忌不再仅仅是酒吧里的专属饮品，而是成功走入了家庭餐桌，并且覆盖了佐餐、聚会等多元消费场景。无论是家庭聚餐、朋友聚会，还是在普通的餐厅用餐，威士忌都成为了常见的饮品选择。这种消费场景的全面普及，使得威士忌真正成为了日本的 “国民饮品”。

04 第四阶段：1989年-至今：平价+高端威士忌双向突破，带动日本威士忌品类重获新生

中国有句老话叫盛极必衰，三得利威士忌看似繁荣的背后，实则已悄然埋下了危机的种子。酒税、泡沫经济、品类老化等问题，让三得利发展举步维艰。那些让它登上神坛的利器：低价战略、场景革命、渠道霸权，此刻都成为刺向自己的双刃剑。

时间来到1989年，日本开始进入经济泡沫期，日本政府为了补充财政收入，对税收体系进行调整，酒税由从价税，改为从量税。从价税是越贵的酒税越重；从量税是酒精含量越高税越贵。

举个例子，如果按照从价税，原来一瓶40度、700ml、售价1000日元的威士忌，可能只需要交税100日元的税。如果按照从量税，则不看你的售价，而是按酒容量和度数收税，37度及以下威士忌每升征税370日元，每增加1度，每升加收10日元

同样一瓶40度、700ml售价1000日元的威士忌，则要征收289日元的税，相比原来，税几乎是原来的100日元的3倍，企业的运营成本大幅度增加。

与此同时，日本经济形势急转直下，1988年到1998 年日本GDP 增速从 的 6.8% 跌至  -2%。经济泡沫的破灭，导致消费者消费力不足。大家开始寻求价格更低的酒类产品。

日本政府对于烈酒的重税，和市场消费力不足的双重困境，让三得利陷入了 “降价失血、涨价失市” 的两难境地。如果降低价格，虽然可能吸引部分消费者，但会进一步压缩利润空间，导致企业亏损；而提高价格，则会使产品在市场上失去竞争力，销量进一步下滑。

更雪上加霜的是，品类老化，自1980年开始，日本年轻一代逐渐成为主流消费群体，他们更喜欢喝低度酒，如烧酒、啤酒，认为威士忌是老年人喝的酒，1985 – 2000 年期间，20 – 35 岁人群对威士忌的饮用率从 52% 降至 18%。

酒税改革、经济泡沫、品类老化，让日本当时的威士忌市场迅速下跌。

据统计日本威士忌自1983年达到33万千升，达到历史顶峰，之后便进入长达20年的下滑期，2000年，日本威士忌消费量较1983年下降约40%。

三得利早期凭借角瓶、Torys等产品 ，虽然取得了巨大成功，但随着市场环境和消费者需求的变化，已经难以满足年轻市场的需求。曾经辉煌一时的经典产品，如今却成为了品牌发展的桎梏，三得利威士忌在品类老化的泥沼中越陷越深。

中国的白酒、黄酒也已经出现了类似的问题，而且会越来越严重，三得利后期的破局思路，能给中国的酒企一些可借鉴的经验和方法路径。

就在日本三得利陷入绝境之时，新的掌门人佐治信忠登上舞台，成功帮助三得利度过难关。

佐治信忠是一个极具创新精神的人，以勇于突破现状著称，在任期间始终向团队传递：“方向既明，则果敢行动，试后即使失败也无妨”的“战略试错”理念。

刚接棒三得利的佐治信忠，便开始了大大刀阔斧的改革，他深知，在品类见顶的情况下，企业要么扩大产品的消费人群和消费场景，要么转向更大的品类。

佐治信忠认为威士忌是三得利赖以生存的基本盘，当前应该先稳住企业的基本盘，扩大威士忌的消费人群和消费场景，让威士忌品类重获新生，2008年，佐治信忠在走访市场时，听到大家经常反馈，如果可以像啤酒一样喝威士忌就好了”。这一句话启发了佐治信忠。于是决定将威士忌打造成啤酒的替代品，打响威士忌复活的第一战。

为什么三得利会选择对标啤酒呢？

从发展历史看，威士忌和啤酒同为西方舶来品，是随着欧美文化的渗透，在日本生根发芽，到了21世纪，啤酒已经成为日本最受欢迎的酒精饮料，其成功路径值得威士忌学习。

其次，相比威士忌，啤酒消费人群更广泛，消费场景丰富，适配渠道更多元，三得利企图通过模仿啤酒、扩大威士忌的消费人群、消费场景、适配渠道。

正常情况下威士忌和啤酒，完全是两个物种，他们酒精度不同、人场不同、场景不同、价格也不同，根本不可能有交集，三得利怎么像卖啤酒一样来卖威士忌的？

核心是在产品、价格、渠道、营销四个维度，全面对标啤酒。

产品维度：从“烈酒纯饮”到“低度即饮”

在日本啤酒之所以广受欢迎，很大程度上源于其清爽的特性。再看威士忌，较高的酒精度和相对浓烈的口感，成为了不少消费者，尤其是年轻消费者最大的障碍。于是，三得利针对日本市场推出了“Highball复兴计划”，“Highball”是三得利在1960年将威士忌从小众品类打造成大众品类时，开创的一种喝法，通过威士忌+苏打水、威士忌+柠檬等方式降低酒精度数，提高易饮度。不过这次highball复兴计划一推出，就不是太顺利。

一是很多居酒屋老板觉得Highball的制作太麻烦了，还是卖啤酒好。

二是由于还是采用原来的包装，消费者并不会将其于啤酒对比，仍然购买啤酒，而不会选择威士忌。

这让三得利意识到，如果要对标啤酒，那你看上去就要像啤酒。

2009年三得利推出罐装威士忌，就是在工厂把威士忌和苏打水混合，本质上就是通过工业化，在工厂预调好highball，然后再装进易拉罐里，这款产品一推出就大受欢迎。

首先产品规避了居酒屋老板现场制作麻烦的痛点。又因为易拉罐的包装和啤酒类似，消费者顺着消费惯性购买频次明显比玻璃瓶威士忌高了很多倍，这款酷似啤酒的威士忌，既保持了威士忌的独特风味，又能满足年轻消费者对低度酒的需求，迅速吸引了大量消费者。这款产品是不是和国内的RIO有点类似。

价格维度：从“高价酒”到“低价酒”

三得利发现价格亲民，是啤酒能在大众市场畅销的重要因素之一。三得利“Highball复兴计划”的系列产品，由于度数低，首先酒税就远低于传统威士忌，而且发现把高度威士忌加水以后，做成highball的成本，相比传统啤酒企业更有优势。于是三得利将产品压至 150 日元 / 罐，远低于主流啤酒180-250日元，成功的通过“高质低价”策略抢占了很大一部分啤酒市场。

渠道维度：从“单一渠道”到“全渠道覆盖”

三得利原来都是采用700ml的玻璃瓶装，导致产品只存在于商超、酒吧渠道，而罐装威士忌的开发，让三得利适配餐饮、便利、自动售卖机等多个渠道，新渠道的开拓，成功带动了威士忌的增长。除此之外、三得利通过与不同渠道不同场景、深度绑定，抢占啤酒市场。

比如：在餐饮渠道与日本餐饮品牌合作，推出“炸鸡+Highball”“关东煮+Highball”套餐，将威士忌打造成佐餐必备。

在便利店渠道与全家、7-11合作推出“Highball+便当”组合。

通过在零售渠道的全方位布局，三得利确保了消费者在各种场景下都能方便地购买到产品，提高了产品的市场覆盖率和消费者的购买便利性。

营销维度：从“老年人的饭后酒”到为“饭前干杯酒”

三得利通过增强线上线下宣传的方式，重点打造适合佐餐的消费场景，以及居家消费场景，让威士忌融入消费者的日常生活。

线下：张贴巨型海报，宣传“饭前干杯酒”

公司在居酒屋张贴巨型海报，引导鼓励居酒屋推出“食物+Highball”的组合套餐，推出初期提出“食物+Highball”套餐里的Highball由三得利买单，同时改用扎啤杯来盛放酒液，因Highball味道没有啤酒苦涩且饮用后没有类似于啤酒的饱腹感，更适合“佐餐”场景，推动威士忌认知从“老年人的饭后酒”转变为“饭前干杯酒”。

线上：邀请当红女星代言种草，扩大消费群体

三得利意识到，要想真正突破市场困境，必须扩大消费人群。曾经威士忌的受众群一直是成年男性，并不包含青年和女性。

于是选择在日本各年龄段都具有人气的加藤小雪、菅野美穗、井川遥来代言，在广告里宣传 Highball 和各类食物的适配性，传递其作为餐中酒的魅力。

因经过改良后的Highball与啤酒相似，大家对于威士忌的印象从“老年人的饭后酒”变成了“饭前干杯酒”。通过这些线上营销活动，成功吸引了年轻消费者和女性消费者的关注，扩大了品牌的受众群体。

三得利通过从产品、价格、渠道、推广全方位对标啤酒，不仅化解了市场危机，还为威士忌开辟了新的增长空间。2008年，经营“Highball”的商店数量约为一万五千家，但在2009 年激增到六万家，顺带把角瓶威士忌的销量也从8万箱带到了80 万箱。并且终结了威士忌连续 25 年的下滑趋势。2008年到2022年威士忌消费量从7千万升，上到1.9亿升。年复增长率高达6%。

威士忌在年轻群体中的知名度从 30%上升到近80%。，成功带动威士忌品类复兴。

“品类老化“是很多企业无法避免的一大关键矛盾，日本威士忌品类的再度崛起对中国很多品类都具有解决意义，特别是中国的白酒与黄酒，正与1980年代的日本威士忌市场惊人相似：主力消费群体老化，年轻一代对高度酒的疏离，消费场景从宴席转向独酌。而三得利通过“Highball 复兴计划”，复兴了日本威士忌产业，他的成功经验，可以为中国白酒，黄酒企提供一定的借鉴意义。

除了发力平价威士忌，三得利还大力发展高端威士忌，但是已经在低端做的风生水起的三得利，为什么会做高端化呢？

1.满足有钱人对威士忌的需求

1990年，日本经济泡沫使日本社会结构，开始呈现M型社会。简单来说，就是富人更富、穷人变多，中间的中产阶层被挤压，社会像字母“M”一样两极分化。

这一背景下日本消费开始分层，穷人想要更便宜的威士忌麻痹自己，而富人想要更贵的威士忌体现身份象征。这时候的日本消费者既有高端的需求，又有平价的需求。

2.稳定成本

1989年，日本政府对本土威士忌品牌加税，相比原来，税高了一倍，企业的运营成本大幅度增加，必须提高价格才能维持公司运营，于是三得利想通过开发高端产品，实现成本回收。

3.应对国外进口威士忌品牌的冲击。

日本在签订广岛协议后，大幅度降低进口关税，威士忌关税从每升2,000日元降至1,200日元以下，降幅达40%。进口苏格兰威士忌的价格，与日本国内威士忌价格持平。国外品牌靠着正宗的光环，快速蚕食本土威士忌市场。1989-1995年，苏格兰威士忌在日销量年均增长56%，市场占有率从20%飙升至60%。

这就像lv和国内高仿lv的关系，当花同样的钱可以买到正宗的lv，大家自然更愿意买正品lv。于是三得利便想通过打造日本高端威士忌品牌，与国外品牌抗衡。

但是日本威士忌要想打造高端化品牌是非常困难的事情。

强大的品牌都具有极高的品牌势能，在消费者心智中享有优越感，在市场竞争中拥有主动权。品牌势能中，最难以打破、最强大的就是国家势能。白酒属于中国，伏特加属于俄罗斯，世界上最好的威士忌来自苏格兰和爱尔兰。如果有哪个欧美国家声称自己造出了最好的白酒，中国人一定会觉得很好笑。

同样的，如果日本宣称打造了高端的威士忌，大家一定会觉得好笑。但三得利偏偏打破了这一惯例。不仅成功打造出日式高端威士忌，他的势能甚至压了苏格兰威士忌一头，之后更是在全球范围内，反向收割苏格兰威士忌的市场。

那么，三得利是如何打破苏格兰威士忌，正宗血统的认知，实现弯道超车的？

核心是找到“稀缺性”这一价值高地，开创日式威士忌（下边我们称他为日威），重新定义高端威士忌。品牌之间的竞争不仅是产品力的比拼，更是行业标准与文化话语权的争夺。三得利通过开创日式威士忌，打破西方威士忌的话语垄断，实现从“跟随者”到“规则制定者”的身份转化。

苏格兰作为威士忌的发源地，有500年的历史，于是苏格兰威士忌（下边我们把他称为苏威）通常用原产地来体现稀缺，但随着打原产地概念的品牌越来越多，让苏威面临一个问题，大家逐渐感知不到原产地稀缺的价值。

三得利洞察到这一机会，1989年三得利围绕“稀缺”这一价值，推出日威三剑客“山崎”“响”“白州”，并从水源地、酿造工艺、包装设计等方面，打造与苏威的差异化竞争优势。

我们以三得利的响为例，看三得利是如何打造稀缺性的。

1.强调水源的稀缺性

苏威在品牌宣传中，更注重产区，很少直接强调水源。既然高端产区被苏威垄断，三得利便从水源入手。于是对外宣称“响”采用的是天王山系水，天王山系水在日本被誉为“离宫之水”，是日本最纯净、优质的水源之一。曾被日本茶道开山祖师，千利休，用于制茶，在日本人心中是高品质的象征。‌

2.强调酿造桶的稀缺性

正宗的苏威，都强调采用橡木桶酿制，但是在日本大家对橡木桶并没有太多认知，也不清楚橡木桶的价值。三得利看到这一点，便对外宣称“响”全部采用被称为树中大熊猫的水楢木桶酿造，借助水楢木建立稀缺的形象。

我们在三得利威士忌第一期的时候讲到，水楢木在日本原来是一个很普通的树种，由于二战时橡木桶进口限制，导致成本增高，三得利为了降低制作成本，采用大量的水楢木来制作容器，而随着大肆的砍伐，水楢木在日本开始成为珍惜树种，日本政府都开始出台政策保护水楢木，一时间水楢木成了日本的树中大熊猫，而年份高的水楢桶就如同白酒中的老窖一样变的奇货可居。

3.强调酿造师的稀缺性

苏威通常以酒厂的历史底蕴和百年配方，来凸显稀缺，而非个人。比如尊尼获加、高原骑士，他们更强调“百年配方”酒厂底蕴、橡木桶选择等等，但很少宣传某位酿造师。三得利不管是历史底蕴还是技术等都比不过苏威，于是三得利另辟蹊径，利借助日本的匠人文化，强调酿造师的稀缺。比如在推出响时，强调由第五代调配师福與伸二的技艺和制作，将产品与”匠人”深度绑定。

4强调口味的稀缺性

苏威的口味有很明确的特点，就是带有浓厚的烟熏味和泥煤渣味。但是经过水楢木酿造的威士忌，带有浓重的树香，苏威很难模仿。于是三得利便将这种香味定义为“东方沉香”。借助沉香的高端认知，建立稀缺性。

5.强调设计的稀缺性

苏威习惯用瓶型来凸显产品的高端大气，很少在瓶标上做文章，于是三得利便从瓶标上做文章，通过与日本侘寂美学与汉字书法领域的书法家合作，将威士忌从饮品变为书法艺术品，这一设计不仅与苏威形成差异，强化了品牌的文化辨识度，更是借助大家对书法的认知，成为拍卖市场的收藏符号。

除了在产品上制作稀缺性，三得利还在传播和售卖方式制造稀缺性。

1.通过拍卖市场运作制造稀缺性：

在响推出之前威士忌是由“年份决定价格”，年份越久的威士忌越贵，越高端，但三得利成立一共才几十年，根本无法撼动苏威的百年底蕴，于是三得利在威士忌行业开创了一种全新的营销方式，借助拍卖会的打法，提高产品溢价和稀缺性。

1989 年“响”上市后，开创了拍卖出售的方式，在日式侘寂美学的加持下，以1.2 万日元，一举成为威士忌领域收藏价值最高的产品。成为建立“高端”的心智认知。

2.通过抽签售卖的方式制造稀缺性

在大众市场，响”开创了抽签购买的方式，而且只有消费过三得利威士忌的日本居民才能购买，这一方式吸引了很多投机者，他们把“响”当做投资品购买，并在二级市场进行炒作，强化投资收藏价值。据公开数据，1989年，“响”在二级市场溢价率就达到300%。通过人为的制造稀缺，响很快在日本大众市场成为高端的代名词。

三得利通过洞察到苏威稀缺性正在丧失的痛点，通过原料、工艺、设计等将日威与”稀缺”深度绑定，成功切入高端市场。1994年三得利通过“日威三剑客”，成功将产品价格带从2000日元级跃升至数万日元级。2024年日威三剑客，占据日本高端威士忌市场71%份额，成为高端威士忌赛道的绝对霸主。

三得利的逆袭本质是一场 “价值重构”：在强者定义的赛道中，找到对手忽视的 “稀缺价值缺口”，用本土特色填补并放大，最终通过产品、营销、文化的系统性创新，实现从 “模仿者” 到 “规则制定者” 的跃迁。

同时也给中国企业指出，高端化不是单纯的 “价格对标”，而是 “价值超越”。通过挖掘本土稀缺资源、绑定文化独特性、制造市场稀缺预期、构建技术护城河，四者结合才能打破国际品牌的垄断壁垒，在全球市场书写 “中国品牌” 的逆袭故事。

作者：大渔策划张超

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