从小小的支线航空公司发展到美国第二大航空公司,西南航空如何通过定位做到如此强大?

内容来源:2019年5月12日,在火种定位学会主办的“中国定位日”上,战鲸商战课程创始人,潜水艇定位设计合伙人林伟生进行了以“深度、客观拆解西南航空一个定位执行50年的商战史”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。


我今天要分享的是,全方位拆解美国西南航空商战史。

从美国西南航空商战史案例中,我们可以学到品牌定位、战略配称、商业模式创建、商战模式选择等角度,全方位阐述美国西南航空的伟大成长历史,给中国的品牌在商业战争提供教科书式的参考意义。

一个伟大的定位可以分成四步,开始、实施、支撑和检验。

一、一个伟大定位的开始

一个伟大品类源自一个伟大的时代。而这个时代恰好处于一个超级品类的最佳发展趋势,美国西南航空就是从抓住品类机会开始。邓德隆说,创业者一定要去关注一些大趋势,有大趋势做战略基础是非常重要的。

1.找一个有前景的好品类

做任何东西一定要选对品类,不管是创业,还是做企业。如果品类有问题或是没有前景,你花十倍的力气都很难扭转它。

从美国航空业的发展,我们可以看到品类的周期发展,而品类的发展周期可以分为萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。

有些行业品牌发展周期非常漫长,但有些行业非常短,例如航空业从五六十年代到现在,时装行业也有三四十年了。每个行业的发展周期不一样,例如坚果类的品类,长的周期有几十年,短的周期如三只松鼠只有10年。所以你要选择大品类,品类越大机会越大。

所有的品牌机会都是在成长期的前段。

美国航空业从60年代开始进入到品类萌芽期并向成长期过渡,1978年进入大发展。我们在做企业的时候一定要判断,看看自己的行业在哪里,到了哪个阶段。

喷气式时代给了航空业大众化的机会,加上政府还没有全面放开管制,重点市场大力发展,大众化的市场即将到来,这才是最重要的。

航空业是超级大品类,国内的航空业都是几百亿以上,美国西南航空现在是三百多亿美金。航空业的大品类有风口,品类大、有发展趋势、竞争对手不强,集中精力做是有机会的。所以,好品类是好战略的根本,如果品类不对,基本上就没有大机会。

2.找到一个你能赢的地方

当你进入任何品类,一定要找到你能赢的,甚至你需要考虑这个品类是否能细分下去,找到小市场。在商战中要有聚焦兵力原则,找到小地方、小品类,先让自己生存下来,生存才是最重要的选择。

3.航空市场的争夺

当时,罗林·金(美国西南航空创建人)找到凯莱赫,说是做一家低价格、短航线的航空公司。

60-70年代,美国还没有放开管制,当时全美有39家大型航空企业,所有大型航空公司都集中精力争取枢纽机场,而他们选择了德州市场。

当时德州有两个机场,相对于全国来说,区域市场只有两个竞争对手,它的竞争对手就少了。

4.竞争对手占据的枢纽市场

所有的竞争对手都在争夺枢纽市场,即把客户从支线运到枢纽,从枢纽对枢纽运输,把客户运到目标城市,再用干线和支线转到其他地方,基本上都是在大城市之间运作,而只有西南航空在德州的航线非常简单。

他们发现一个机会,所有的对手都在干枢纽市场,于是他们转向支线市场。枢纽对应支线,因为支线没有被开发,就导致支线客户非常不方便,要中转,通常需要耗时5-6个小时,甚至十个小时以上。

从一个小城市到另外一个小城市要转两三趟机,这是非常痛苦的事情。而支线市场的旅行需求,却是被忽视的需求,非常适合小企业去发现。

我们在做任何东西的时候,一定要注意发现那些被忽略和未被满足的服务,然后从小做起。

5.一个成功的可参考案例

首先是PSA公司在加州发现了这个机会,加州距离各个城市很长,非常适合区域内的航空公司运行。PSA公司原来是做运货,后来做运人时,发现效益更好,于是就发展成了州内运转航空公司。

所有的思维、思想和机遇的发现都是源于PSA公司,并不是西南航空发现了低价。

西南航空最后选择了德州支线市场,避开了跟大航空公司的正面交手,只做支线,这也是他们几十年来一直坚持的。因为没有钱和航空管制,所以他们不做枢纽。试想如果他们当时有钱,可能采取的策略会大大不同。

他们是如何占据支线市场的?那就要找定位了,你跟人群之间的关系是什么。

6.在顾客心智中寻找定位

品牌战略定位是商业战争的关键灵魂,要在顾客心智中寻找。当时在美国大众当中,坐飞机是全套服务,极其豪华昂贵的出行方式,而且只有大城市之间是便捷的,其他城市都需要漫长的转机。

坐飞机是人类的基本需求,需求在高端人群中产生,普通人群同样有这样的需求。但是当时坐飞机非常昂贵,一般人坐不起。

于是美国西南航空决定开办一家普通人的航空公司,为支付不起昂贵机票价格的美国普通大众提供出行服务。他们把飞机票价定得比城市长途大巴票价还便宜,用一个超低的价格激发市场需求,当时的价格是其他竞争对手30-50%。

美国西南航空的品牌战略定位在低价航空,界定只在德州运营,界定针对大众出行,它是一家以低廉票价吸引顾客乘坐的低廉航空公司。所以在西南航空进入德州之后,客群增长了30多倍。

在整个美国西南航空的发展过程当中,它遵行的是中型机场和非中枢机场,用低票价、高密度、高质量的方式把客群给培养出来。

二、一个伟大定位的实施

战略定位的确立,只是方向的确立,随之而来的是,定位战略的实施,也即是战略配称,整个战略体系的构建,也是建立不对称竞争优势的根本。

神话一般从笑话开始,西南航空,在当时根本被人不屑一顾,大家都在笑话它,但是它在每个环节打赢了每一场小规模的战争,顽强的生存下来。如果你是小企业,一定要集中精力有预谋的去打小规模。

在整个世界高票价优质服务的航空企业中,西南航空如何杀出重围?

当时机舱空间非常大,所有飞机都有餐车服务。在商战中,我们可通过定位配称,用体系化驱动,建立不对称优势。当你那样打的话,对手根本没有机会,一出来就赢了,这是傅盛所说的ALL IN。

下面,我们来看看西南航空如何构筑独一无二的低价航空定位?他们采用了双轮驱动配称体系,分为两部分,营销配称和运营配称。

营销配称指的是从各个环节调动顾客心智认知,完成购买消费者的闭环。

运营配称指的是从各个环节调动企业内外资源,实现运营效益的提升。

任何一个新创品类,新创品牌,如果不是这两个相互结合,整体驱动力展现出来,不够all in,赢也很难赢得长久。

营销配称是战略定位之后,充分调动用户心智资源,实现心智预售、销售,小到在表情上都建立认知,这才是最重要的。

配称可以从产品、渠道、推广、价格四个方面来讲,而配称一定要很简单。西南航空是低价优质,从短途航线点对点直达,高频率行便、个性化的客舱服务等方面构筑强有力的“新航空服务认知”。

1.西南航空价格配称

价格就是杀手级配称,西南航空采用低票价,那怎么才算低,才能吸引客户?它的标准是比大巴还要低。

美国六七十年代最出名的是巴士,在美国各大州之间来回跑,他们的想法是我不跟航空公司比,而是跟这个巴士比。汽车市场肯定比航空公司的市场大,你这么便宜,跟汽车竞争,飞机就没有办法和你竞争。

当时在金三角之间的飞行,其他公司票价是48美金,它是20美金;单程票价别人是100美金,它是56美金。定位要有定位反映,而价位就是定位反映。

这个价格要经过好几年测试才能测试得出来,如果减20美金,这个就干不成,不用半年就亏损完,这便是定价的魅力所在。它还创造了10美金就可以坐飞机,相当于春秋航空的1块钱坐飞机,充分把品类在市场的公关效应激发出来。

另外,它还做了革命性的策略,即在周一到周五坐飞机只要26美金,周末的时候是13美金,随着在价格上不断的搅动,让顾客对它的认知不断强化,觉得它就是便宜,它的定位不断强化。

西南航空低价的这个做法也让竞争对手很痛恨,所有竞争对手都很恐慌,这就是定位的有效性产生的结果。

如果因为是低价,你就做低质,那基本上没机会。中国摩托车在2000年左右就进入了越南,当时中国的摩托车只卖1000美金,7000块钱人民币。

日本的摩托车都卖2000-3000美金,于是所有人都买中国人的摩托车。但是,开了一年全坏了,而日本的摩托车开了十年还是很生猛。所以低价做低质是没有用的,低价一定是性价比中等的。

2.西南航空产品配称

① 短途航线

西南航空定位于短途航线,率先在德州三角区开辟支线市场,提供点到点的直达服务。当时所有人坐飞机都要转三趟,只有它做短途。

别人是6-7个小时,它是1-2个小时到达,这才是最核心的。点对点直达、高频率,不需要6个小时,而是2个小时就可以直达,杀伤力特别强。

② 单一机型

第二个配称是机型的配置,西南航空选择了B737。产品形式上的配称只是对长期以来选择这种飞机最为经济、实用。这是符合低价的经济性、视觉也统一,到任何地方看到B737就是西南航空。

③ 单一经济舱

为了满足大众出行和小企业差旅客群,西南航空不设头等舱,全部经济舱,采用皮座位,座位也很紧凑,登机也不对号入座,先到先得。完全没有其他航空公司的规范,VIP等舱的优质服务。

④ 客舱服务

客舱服务,只能吃花生米,别人是豪华大餐,但这些都是为了配称低价,控制低成本,他们发现客户也不太在意,因为飞机只飞一两个小时,所以不用吃大餐。这个配称没有产生高的价值感,但只要合理就好。

⑤ 值机服务

其他航空公司最多是带个包,这个包不超过25斤,再带个包票价就计件收费。而西南航空只算飞机的效率和效益,不赚单一架飞机的溢出效益。

溢出收益指的是飞机飞出去,机舱下面可以放进去多少行李。行李多少对于运营没有任何的影响,但是,对于全美航空来说,需要收取寄行李的费用,这样产生溢价才有效益。

3.西南航空推广配称

对于一家新创公司,大型硬性广告并不太重要,但公关话题效应尤为重要。任何企业在早期都要做话题,否则就不能生存下去。

① 旷日持久的官司

西南航空无论主观和客观条件上,它的低价都是话题。西南航空的低价一出来,最震惊的是德州的两个公司布兰尼夫航空和德州航空。

他们一起到德州的法院告西南航空违反价格竞争法。这件事情从西南航空成立公司,到飞机飞上去,整整打了5年公司,在德州的政商界成为广泛关注的话题,打开了舆论空间。

② 世界史上最短的航空服

当时所有的航空公司要求空姐的裙子长度是膝盖以下,而美国西南航空则是长靴、短裤。其他航空公司空姐全部是淑女,要经过严格的培训,而西南航空的空姐则是性感才最好,打破传统,把高雅优雅一扫而空。

③ 超级幽默热情的空乘

与传统高尚优雅的航班服务不同,它们所有的空姐上岗之前是要培训讲笑话的,她们是空中段子手,制造欢乐航空旅程。用这种平民的方式做航班贴合用户,这是最低价的公关和广告效益。

④ 出其不意的价格公关

在低价营销上,1973年1月的时候,布兰尼夫航空也玩价格战,将所有的达拉斯到休斯敦的公务航班机票降到13块钱,而西南航空是26块钱。西南航空的成本价是13美金,布兰尼夫航空的这个13美金就是打到了西南航空的成本价。

当时西南航空想了一个招,就是在一个大大的跨板上写了“没有人可以靠可恶的13美元把西南航空击落天空”这句话,下面的小文是“让顾客自己决定,如果是想乘坐我们的飞机可以付13美金,也可以付26美金,如果付26美金我可以送你一支威士忌”,结果有75%的乘客选择了26美金。

在与布兰尼夫之战中险胜,正是这场价格战让客户对西南航空有了极大认同。很多人知道,假如西南航空输了,就再也没有如此便宜的航班可以坐了。

4.西南航空渠道配称

渠道是顾客购买产品的通道,美国西南航空为了例行低价,早期的定票都是电话订票和柜台直接订票,因为这两种方式是最便宜的。西南航空绕过代理商直接向消费者卖票,当时在美国旅行社买票至少是花1美金。

从1995年开始,西南航空就采用无票服务,登记牌都收回来节省成本。采用网上购票的顾客量也从30%逐年增长到现在是85%,这种方式的订票代理费最低,也是支撑它低价服务的核心。

上面是营销配称的四个部分,能够让你在市场上找到更多的客户,让客户对你的心智认知产生强大的优选,但是并不会让你产生价值效应,价值效应一定是通过你的运营实现的。

在1972年底的时候,为了发工资,西南航空不得不将4架飞机卖掉1架,这个危机也让西南航空走向了另外一条路。让西南航空航空真正成功的东西不只是定位,还有背后的运营。做营销客观地讲,关键是要从企业运营去寻找。

三、一个伟大定位的支撑

调动顾客心智认知的营销配称很重要,但如果你在运营配称上输了,支撑体系无法和对手拼,那也很难赢。

运营就像古代战争一样,古代战争讲究粮草先行,只有粮草储备和兵役能够练好,整个战役才能打下去。运营也是一样的,如果没有准备,资金量不够,这场仗就不要打。运营就是提升效益、构筑壁垒。怎么做效益,这里可以分为四个部分。

第一,生产执行,即生产研发;

第二,资本财务,即钱;

第三,团队文化,职业经理人;

第四,学习进化,企业的学习进化很重要,很多企业是企业家在关键节点上的学习进化导致了不断的前进。学习进化是懂得在这个节点上干什么事情。

商战不只是一场认知战争,如果你真正要做一家企业,第一件事情一定是运营,一定是实战,不只是认知战争。

1.10分钟过站(转场)

美国西南航空真正成功的地方是“三架飞机跑出四架的效率”,他们的机师发明了10分钟过站的高效率运营方式,所以,西南航空高速发展就从这里开始。当时所有的竞争对手最快的速度要20多分钟,正常是45分钟。效率提升就是西南航空胜利的关键。

10分钟过站分为几个组。

当飞机停下来的时候,所有的地勤人员全副武装,当飞机报告降落的时候,要召集所有的人在登机桥附近,当地勤人员指挥飞机到位,另外一个人就要把登机桥开过去,当飞机到达的时候,行李车都准备完毕,装卸人员马上装卸行李。

空乘人员会自己清扫,不需要等别人收拾。当最后一位旅客上机之后就开始滑行,通过8个环节来缩短整个过站的时间。

最终高效率是15分钟,最快是10分钟,而美国航空业平均是45分钟。这就是西南航空胜利的地方。因为这个飞机一趟就省30分钟,一天飞三趟。

其他航空是飞8.6小时,西南航空是飞12个小时,西南航空的驾驶员每月飞行时间是70个小时,其他航空是50个小时,工作量是其他航空的1.4倍了。

人员工作效率上,一趟飞机是两个机师+四个空乘,他们就将空乘减掉两个,地勤比其他航空公司少一半以上。这就是高效率的运作效益。

2.西南航空资本财务配称

资本及财务环节决定了企业的安全和扩张,首要是安全。资金不多时,不要花钱,因为钱花没了,你的资金链就断了,有资金才有机会扩张。

西南航空表面看上去很疯狂,但它却保持着比美国航空业平均水平低得多的资本负债率,就是因为它的财务策略非常稳健。

从1973年开始,连续45年基本上没有一年不赚钱,而且历经数次危机不倒。任何经营者都要考虑财务问题,而且考虑财务的安全问题。

西南航空被美国《财富》杂志评为“2012年全球最受赞赏的公司十家公司”排名第七,在美国人的心目当中地位非常高。

① 低成本领先策略

通过低成本领先的策略,其他航空公司开辟枢纽市场要花1.5亿美金,它开支线市场只需要几百万美金。因为不需要入场费,非枢纽机场使用费低,采用单一机型波音B737,配件重复使用。

还有人员培训成本,机师是很容易知道哪里出了问题,后勤维修部门都是外包的。全方位节俭燃油,要求每天节省5美元燃油。还有低薪机师和空乘。不提供豪华舱,只提供软饮料和花生米,所以费用可以做到非常低。

② 时刻控成本意识

时刻控制成本,不仅仅是低成本,而是持续控制成本,西南航空里程成本做到业界最低,盈利的成本是7.13美金,美国航空是10.74美金,相当于多了3.6元。

其他航空公司至少要多它30%的成本,美国航空公司破产也正是成本控制不下来。

③ 充足现金确保安全

充足现金确保安全。西南航空负债水平是全行业最低的,它能实现最低成本和最高效率,于是诞生了西南航空奇迹。

3.学习进化

在这个阶段,既要保持保持战略定力,又要在学习中进化,不断总结经验,不断寻找机会;时刻保持稳健发展,推动低价航空品类,也就成就全球低价航空品类的龙头。

学习进化最难的地方是大家都希望不断地扩张,不断做新的市场。最核心的东西就是知道定位和成本的根本。

西南航空所做的就是聚焦支线、谨慎发展、危机扩张。长期以来,他们就只发展支线,扩张城市慢慢做,这是它的战略定立。

① 聚焦支线

西南航空几乎不发展枢纽市场,不发展国际市场,不发展无法保证准点率市场。

西南航空主要经营短途航班,其飞行计划是全行业最简单的,班机从一个城市飞向另一个城市,不需要将飞机集中飞到某个航空中心,然后在从该中心起飞。

② 谨慎发展

几十年如一日,西南航空严格挑选新机场,每年只增几个城市。以前市场扩张的方法是一线城市、二线城市、三线城市,慢慢的扩张。

③ 危机扩张

要成功,就必须预备先开枪,然后再瞄准。有一次美国发生了航空人员罢工,只有新航空公司的飞机才能起飞,罗林·金马上注册了一个航空公司再转给西南航空。

海湾战争时,航空的航线让出来,他和凯莱赫马上让营销部门去买,去扩张城市的业务。在别人看到危机不敢上时,他们还想着去扩张,这就是他们与众不同的地方。

“911”危机之后,美国航空基本退掉20%,这时候,所有的航空公司都在倒闭,只有西南航空是买新飞机,然后继续增加航线的,背后的原因就是因为它有现金储备。所以,财务上一定是要安全和扩张。

4.西南航空团队文化配称

因为它卖的票比较低,又要控制成本,所以在打造团队文化时,就要符合这个调性,这些人必须忍受它的低薪资,用四线城市的成本在运营企业,最后能赚的都是人工费用。

① 爱是西南航空企业文化的根基

西南航空在股票交易所的代码是爱(LUV),它们的第一个广告连续出现了18个爱字,飞机上的鸡尾酒杯称作爱的魔水,花生米一类的小点心被称作爱的诱饵,每当员工为乘客提供额外服务,公司会鼓励她做一次爱的报告。

② 超级有爱的领导人

赫伯·凯莱赫从80年代起一直担任西南航空公司的CEO,他爱心十足, 他的领导风格亲切、幽默、个性十足。西南航空的企业文化跟他们的领导人风格有很大关系。

在打造团队文化上,西南航空航空虽然工资低,但是凝聚力强,超幽默的态度,正如他们的文化——“爱与幽默”。强调爱心和幽默感,并不是从一开始发展就拥有的,而是慢慢形成的。

有一次航班延误,其他大部分航空公司都在抱怨,只有西南航空氛围很好,居然在比谁的袜子上的窟窿最大。这帮普通人还是很享受这份工作,大家在相对轻松,可以在快乐的氛围当中去做事情,这是企业文化当中最厉害的一个部分。

③ 先爱员工,顾客不是上帝

西南航空员工的管理核心理念是先爱员工,“员工第一、顾客第二,股东第三”。如果能够做到员工第一,后面的环节都能串起来。

美国西南航空有81%的员工全部进了员工工会,从不放弃员工,“911”的时候都没有主动辞员工。

④ 家庭式工作氛围

家庭式工作氛围,在招工的时候会统一推进亲戚朋友面试,在所有雇员中有一千对夫妻,这是西南航空在人员管理的经典案例。

⑤ 有爱的服务

在西南航空,虽然没有标准的乘客服务,但它有其他航空公司所没有的“有爱服务”。

比方说:有一次,一位阿卡普尔科的乘客在起飞前最后一分钟出现在登机口,他没有按规定带上装狗的柳条框,一位登机门服务人员就自愿替他照顾了两个星期的小狗。

这四个点就是运营配称,运营配称当中最重要的是生产执行的效率、资金、团队。在商战中,一个战略定位的实施支撑既需要营销配称,也需要运营配称,只有两者结合才能立于不败之地。

打赢全局之战核心在于运营配称上,生产运营效益要大于行业才能发展。

四、一个伟大定位的检验

一个伟大的定位需要经过检验。一个准确的战略定位或一个大消费品类,一个定位可以历经十年,经过不同商战模式的检验,方能成就其伟大。

战略定位有四个时期,分别是:

战略原点期,策略就是游击战,单一渠道、小渠道、单一客群,切个小范围尝试;

战略扩张期就是成长期,要侧翼战,找到可以扩张的地方;

战略兼并期,打进攻战,要抓住对手强势中的弱势;

战略维持期则是防御战,西南航空选择德州小支线市场,确定低价航空服务的定位,以短途、点对点、高频服务市场,不断构筑认知和运营上的壁垒。

1.战略原点期

原点期,实力小,所以你要聚焦。资金有限、团队小、经验不足,品相的价值要完善。原点期的机会就是竞争对手没有关注到你,不断的积累客户认知,培育和引导用户,选择原头点人群、原点渠道、重点市场。

对于西南航空,原点就是德州市场,用低价航空抢战市场,再细分市场就是德州支线市场,分化低价品类,做配称,低价+高效+优质的商业模式,练就金刚不坏之身。

经历一场生死之战,打完之后各个市场就出来了。你不是很快速做多少个市场,而是选择原点市场,要么是重点市场,要么突出。

2.战略扩张期

战略扩张期的策略就是打侧翼战,这场战整整打了20年。这一仗的原则是无人竞争地带要有一些方式奇袭和进攻。

西南航空聚焦在美国经济比较弱的州,在这个阶段,品类需求已经确认,市场已经接受,处于快速应用。一旦应用就会往价格低端走,而一般情况下是从高端往低端走。

只要品类的需求是确立的,它一定会应用,只是应用在哪种场合,应用在非洲还是欧洲。所以它不是对立的思维,不是用对立的方法开创了新品类,而是在周围州和中西部进行扩张和教育客户。

用低价航空的定位及商业模式抢战中西部广阔市场,侧翼战最核心的就是抢战无人市场和竞争对手比较弱的市场。

通过不断的抢战,启动了全国化进程,聚焦支线市场,建立完善的运营配称,最后成本会越来越低,效益在这个阶段是最高的,然后简单复制,攻城略地。

西南航空80年代的口号是提供空中专线,即空中巴士。在80年代中期,西南航空整个的运营配称和营销配称全部做完了。

后面几十年都是在很简单的重复扩张,到1987年的时候,延续正点率排名第一,因为它都是支线。

随后的10年,西南航空不断发展,企业开始积累一些现金。到了90年代危机来了,10年来运力过剩、疯狂竞争、行业打价格战、燃油上涨,大陆航空、西北航空、美洲航空纷纷倒闭。西南航空趁机进入了加州圣何塞,并且实现了25%的增长。

3.战略兼备期

在战略兼备期,西南航空打了15年进攻战。对手进行兼并形成“大而弱”的巨无霸,西南航空坚持小而美,聚焦低价高效直飞。

对手优势是它无法改变的地方,于是它选择进攻对手弱势的地方。策略没有变,进攻依然有效,就是定位依然有效。这个阶段是用低价航空在东部发达州抢夺、转化竞争对手的用户,用真正的低价航空去占据市场。

在行业破产和兼并收购大潮中,西南航空做好运营提升,控制成本、燃油对冲、服务满地,做到了准点率、行李转送准确率、满意度第一。

2009年开始,西南航空开始做商务战略,在波士顿落根。在2008年全行业亏损,西南航空仍然盈利1.78亿。当全行业出现危机的时候,它还能保证盈利,最后兼并了Air Tran航空,一下子拥有了150架飞机。

在进攻期,兼并是最有效的成长手段。2014年进攻期结束,西南航空成为了美国国内运载量最大的航空公司。

4.战略维持期

战略维持期从2015年开始,市场有可能再增长。西南航空现在既是第一品类的领先者,又是全品类第二大的进攻者。传统的护城河低价高效已经被渗透,此时捷蓝航空、精神航空出现了,它们走短途和长途,导致飞机的效益更高。

最后总结一下。商战的第一原则是兵力原则,一定将自己的兵力聚焦到能赢的地方,形成不对称的竞争优势,才能打赢每一场大小战役。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

 

笔记达人:Kevin

来源:笔记侠(ID:Notesman)

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