我们熟知的滴滴打车、今日头条这些品牌，背后都有哪些增长逻辑？

目前，企业平台如果想长时间获得源源不断的增长盈利获客，就要搭建属于自己增长飞轮模型，从原有的闭环生态，到现在的开发生态。

笔者今天将拆解几个增长模型案例，加以消化整理，在这里进行拆解分享，希望能帮到在做增长的朋友，做品牌的朋友，从底层拆解品牌的增长，深挖增长的核心命脉，希望有所帮助。

一、“增长飞轮与滴滴打车”

如果让我去解释什么是增长飞轮，，笔者个人是这么认为的：找到一个市场痛点or用户需求点，然后解决这个（市场）用户需求，得到了结果之后，验证了模式，做一些隐形的驱动。

我的学习笔记如下：

1. 1. 找到市场的一个需求点，用户痛点
2. 2. 满足需求，服务方面，价格方面，体验方面等。
3. 3. 结果导向，销售商品，驱动利益
4. 4. 形成行为习惯，隐形驱动

我先来例举一个简单的例子：

滴滴打车的核心竞争力，是找到了市场用户的痛点，（用户打车难）（出租车坐地起价），那么滴滴打车切到了这个痛点之后，满足需求双向需求（建立了一个协同平台）左手对用户端，右手对车主端。

他的结果导向是：解决了用户打车难问题，一批无业人可以通过网约车挣钱。

那么，滴滴打车对市场的隐形驱动是什么？

——验证模型，补贴用户，补贴车主。

战略原点是什么？

——解决需求，将体验做到极致。

那么，其中背后的原理和逻辑基本都是相通的，比如：

1. 1. 初期的获取种子用户
2. 2. 优化产品和商品品类与用户体验
3. 3. 市场投放获取更多用户or获得更多品类
4. 4. 市场增长，获取更多数据
5. 5. 降低生产成本
6. 6. 以更低的价格销售优质的商品
7. 7. 获取流量的优势
8. 8. 有产品的迭代优化提供更多空间

从上面图片可以看出，围绕核心原点为“增长”。那么，建立的协同两端则是用户、车主，其中间都是围绕“更多单量进行”，撬动更多单量的工具则是服务、体验、价格。

在扩充市场的时间，滴滴采用的行为就是更低的成本，拿到融资后，采用双方补贴的形式，获取更多用户（车主）份额，流量优势，占领更大市场，做更多商业化的手段。

二、“头条的底层增长模型”

今日头条在前两年极速的增长，智远认为头条的增长的底层的模型学会了微博的“运营模型”，何以见得呢？

头条其实是一个重内容的一个平台，和微博的属性不同的是，一个偏向于信息流成份，一个偏向于“社交”成份，但是我认为两者都可以叫“社区”形态产品。

用电商的专业术语——“人”“货”“场”，头条的这个“场”就是“内容”。

他的增长底层与微博相似，前期是以“信息流”“PGC”为主，外加上前几年手机行业的快速爆发，市场投放，线下广告，头条APP绑定手机式销售，俗称后靠“腰部力量”，“大号”“大V”去造更多的内容，给予补贴，青云计划等手段，才有了今日的头条。

想必，我用这张图表达，更容易一目了然——今日头条搭建的是一个底层设施，他的自运转来自于“腰部的UGC”用户。

假设Growth为核心，头条的隐含性驱动，杠杆就是补贴，前提平台推出了几个大动作，比如：加V计划、青云扶持计划，补贴平台更多的V作者，V作者创造优质内容，各领域垂直内容，优质获得现金奖励。那么，V作者就会获得更多的收入，给平台贡献更多的UGC，UGC就会吸引更多的用户。

吸引用户来到平台的动力有两个方面：一是优质的内容，二是成为创作者。

那么，这一套逻辑下来，你会发现：头条的获客方式，成了一套自循环的过程。

套用上面笔者总结的的增长公式：

1. 1. UGC获得种子用户
2. 2. 优化APP体验，UI升级
3. 3. 市场投放曝光
4. 4. 补贴用户
5. 5. 以内容诱饵更低的价格获取用户
6. 6. 获取流量优势
7. 7. 产品迭代，优化体验

三、“Costco的飞轮增长”

美国costco超市近些年比较火，成为会员，享受购物成本价，国内也有很多创业者去模仿。

笔者认为，做的比较成功的一家是“名创优品”，好多的平台只是模仿到了表层，costco的会员制和国内的分销性平台“云集”类399会员制还有所不同的地方。

比如：Costco的增长是依靠会员制自运转，当用户成为会员，平台costco也就有了更多订单更多订单折射的是两个层面，集中性更大量采购和更低价格售卖。

那么，更大量的采购，折射出来的是采购的价格更低。

采购价格更低，折射出来的是更低的售卖价格。更低价格售卖，折射出来的是会员增长。

会员增长折射出来的是更多订单和更大量采购。Costco的“人”“货”“场”，也有所不同，它的“场”是实体，但是基本开在偏远的地方，背后折射的是成本低。

它的货其实是“百分之70”标品，“百分之30”非标品，盈利的地方就在于“会员费”，运营手段采用的是“集采爆品战术”。

线上电商玩Costco模式，会遇到的核心问题有几个，我大致规划了一下：一是获客成本非常高（拼多多 淘宝 京东已经瓜分），二是货品体验（标品价格透明），三是中国的“物流成本”，四是商业模式的“自循环”运转，五是体验售后率，Costco则不需要较多的物流成本以及售后率，货品体验是现场模式。

四、“小米与阿里的增长飞轮”

谈到雷军老师，我们第一想到的应该就是小米。都说小米挺厉害，俗不知小米的有本书叫做“战地笔记”。

笔者在这要强烈推荐读者去深度研究下，里面有些内容是我无法用简单的几句话去描绘的。笔者一直认为，小米的厉害，除了手机性价比“厚道”，之外，个人认为“雷军”老师战略布局，生态链是“小米”企业的核心武器，我直接用图片的形式去代入小米生态链的增长飞轮。

对于现在的小米来说，其核心飞轮（客户网络效应）是其未来发展的起点，小米战略的落脚地就是用户增长。用户的增长和而随后的收入扩张才是才是未来所有故事的基石。‘

因此可以看出，小米把手机作为落脚点。就好比现在的华为，表层其实是手机，背后透出的是技术，5G应用，这是它的无边界。那么套用增长飞轮的公式：

1. 1.小米将手机产品作为获取用户的渠道
2. 2.不断的迭代手机增加用户体验
3. 3.围绕客户开放生态链
4. 4.市场增长，获取更多用户，开放更多品类
5. 5.从存量，降低生产成本
6. 6.更低的价格，极致的优势销售产品
7. 7.获取流量用户优势
8. 8.万物互联ITO

当然小米的生态链结构，如果你自己有研究过亚马逊，其他他们的增长飞轮模型相似。但是，亚马逊在最后搭建了基础设施平台之后，做起了云服务，而小米却围绕用户做起了ITO万物互联，产业互联网。

而阿里的增长飞轮则是：从淘宝到天猫—支付业务—到蚂蚁花呗—用户体验—供应链—菜鸟物流—基础设施搭建—阿里云—万物互联—阿里IOT。

五、“创业公司的增长飞轮”

看到以上较大企业的布局，相信你对增长飞轮有一定的了解，飞轮的增长和品牌的战略原点与战略原点有较大的链接关系——包含当初的单车大战，找到了市场的痛点，找出隐含驱动，优化用户体验，也是一种很成功的案例。

当然盘子大了后，可能从业务全局化的视角，就不是一个人能决定的了，需要有一个完善的战略团队。

那么此时，我相信，如果是您个人创业，一定要想清楚一个问题：先不要想商业模式，商业模式在后退到原点，应该思考的是“我需要解决哪些人的痛点”。

其实在市场上，笔者也看到很多的失败案例，我大致总结为以下点：

1. 1.没有搞清楚市场用户的痛点
2. 2.直接抄袭的商业模式
3. 3.飞轮模型不健康

就好比是上面这张图表达的，觉得创业就是有一个idea，融资，获取用户，融更多的资，砸广告估值，获取更多的用户。

其运作是不健康的飞轮，一起都围绕这资本进行，而不注重于用户和体验，优化产品结构与网络协同，因为没有找到品牌隐藏核心驱动点。

张小龙在做微信的时候公开课上说过的一句话：我们当时坚持一个原则，一个新的产品没有获得自然的增长曲线，我们就不应该去推广它。

笔者总结：没想好或者找到市场的一个用户需求，不要去尝试创业，创业是为了发现“市场用户需求”，解决“需求的过程”，什么是“好的需求”，就是这个“产品”很差，但是用户天天边骂边用。

写在最后

一个好的需求前期要打磨好“场”，俗称“产品”，优化体验，万变不离其宗，把“场”打磨好，“人”“货”自然就来了。

就好比你开一家饭馆，门面都不好，就别试想着人来了，因为没有“人”愿意透过邋遢的门面再去了解你家的“菜品”是一个同样的道理。

最后，当产品打磨的够好，能够自然增长的时候，就是需要做品牌推广曝光它的时候了。

作者：王智远

来源：微信公众号：“王智远（ID：Z201440）

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