很多人在从事To B运营时比较迷茫,不知道未来的方向,也不知道在公司的正确定位,那怎么来正确的面对这个岗位?本篇文章带你走进两年To B运营人深思的11个问题。

To B是门好生意,但难做也是事实。具体怎么难做?

因为我是做运营的,接下来就从2年To B运营人的视角,和大家聊聊自己在To B公司遇到的11个真实困境与思考。

一、To B公司营销套路就是搞定渠道

To B大公司,他们的宣传手段其实十分简单粗暴,就是给钱让业内权威媒体发文宣传,或者自己开展会,反正就是给渠道信心,让渠道发力去帮自己搞定客户。

反观体量较小、资源又不太够的To B公司,老板则恨不得一笔钱掰开两半用,于是经常提出“0预算给扩大品牌影响力/获取多少多少销售线索”之类的要求,尽管这在员工看来很无理。

无理是无理,但工作还是得做的,毕竟员工也要恰饭。于是我们就想出了做行业报告、打造标杆案例、出深度行业分析软文的策略,用优质内容打动(用品牌的人脉资源调动)业内权威媒体帮自己发发通稿、快讯。

二、To B销售很容易把职业成功放首位

很多To B公司缺乏销售团队和客户成功团队在激励上的联动设计。这种设计缺失使得销售只喜欢拉新,经常会做出夸大描述、过度许诺的行为。明知自家产品在客户在意的某个功能上暂时无法实现,但还是很容易拍着胸口说“我们可以做到”。

这种只以转化为目标的销售行为,会给客户成功团队造成极大的服务压力,严重的会导致公司服务口碑下滑。

各种真实黑帖,还见过代理商和商户找上门来的,最后找民警维持秩序,续费率降低

因此,我们在To B公司内经常能看到销售团队和客户成功团队为了上面这事“吵架”。

客户成功团队是把客户放首位,为的是公司的可持续长远发展,但可笑的是,当双方闹到了老板那,大多时候都是以销售团队的“获胜”,或者老板“打太极”而告终。在那些短视的老板眼中,销售才是真正为公司带来收益的,至于客户成功团队,先让他们憋着吧。

三、团队没有形成统一的需求管理池

都说“让听到炮火的前线人员指挥战斗”,但在To B公司里,前线人员包括市场、运营、销售、渠道、招商等,他们都能收到客户反馈的需求。那么多不同需求,产品和技术该先解决哪个,这是个问题。

在我看来,只要收到客户反馈的问题,无论是哪个部门收到的,最好都整理到运营这边,形成统一的需求管理池。

这个需求池,需要列出具体明细,比如日期、客户、地区、需求描述、功能模块、建议优先级、跟进人、进度状态等,然后定期对接产品经理。在整理需求池的时候,运营要做的就是,合并同类项,以及过滤无价值项,高效推进高优先级需求的实现。

四、B端产品和技术的需求很难推进,需要运营不停传递压力

前面我们提到运营要和产品定期沟通客户需求,但事实上,B端产品的需求很难推进,因为产品和技术都会用各种理由卡你;这种时候咋整?

你得有技巧,一般情况下,遇到这几类问题,你可以把优先级提至最高:

  1. 影响客户使用的:客户用都用不了,也就别谈其他细节了。
  2. 竞品抢单的功能:能让客户转用另一家产品的功能,一定是好功能,或者说,是很好的“买单”功能。
  3. 跟钱相关的:能帮助客户降本增收的功能,哪怕别的功能很烂,但是能给客户省钱,甚至是赚钱的功能,客户基本都会买单。

当然,如果以上这些需求还推进不了,那你们的产品和技术肯定有一定问题,这种时候也顾不上的不得罪人了,直接反馈给老板定夺。

五、一个被信任的B端产品,首先应该是稳定的

稳定对于B端产品至关重要,甚至没有之一。因为再好的B端产品宕机了都很致命。

比如年初某盟发生程序员删库事件,当时就动摇了其服务下的诸多商户的信心,因为数据库无法恢复的每一秒,商户都在持续遭受损失。商户都会开始重新衡量这个B端产品的安全性,甚至会开始物色新的替代品。

大多B端产品都直接涉及金钱和组织稳定性,这就决定了它们的使用者不可能像C端产品的消费者有那么高的容忍度。

你看微博服务器虽然时不时就会因为明星事件崩溃,但它依然是当下最热闹的社交舆论阵地,还有即刻,虽然被封一年,但它宣布回归后依然能迅速聚拢粉丝。这两件事要搁B端产品身上,是几乎不可能发生的。

一家成熟的To B公司,其技术团队能力一定是过硬的。

六、客户一旦被竞品挖走,就很难再挖回来了

众所周知,B端产品拉新不好做,因为To B客户的决策链很长,决策成本较高。

于客户而言,决策成本高,同时意味着切换成本也高。一旦你的客户被竞品挖走,就真的很难再挖回来了;因为当你的客户做出这个决定时,就是认定切换竞品产品后带来的收益比切换成本高,属于铁了心老死不相往来了。

自己之前看过比较搞笑的就是,某公司客户前期流水还不错,但是客户成功团队没服务好,后来客户转用友商产品,这位老板突然开始对这个客户很上心,就时不时去撩对方,希望对方能回来。

(os:别想得太美)

七、别“打肿脸充胖子”去抢KA客户

To B公司要认清自己当下能力所能覆盖的客户范围。当自己服务的中小客户的标准化需求都还没得到充分满足的时候,别抱着给自己“竖品牌案例”的心态去抢KA客户。

KA客户需要的往往是定制化需求,如果To B公司硬着头皮接下来,这意味着团队需要分出一大部分人力去攻坚,这在已有客户需求都没满足的情况下,无疑是两头都不讨好。已有的中小客户可能会因为服务下降而不再续费,想抢的KA客户发现对方无法实现,又会在行业中影响名声。

先服务KA客户,以大打小,或者先服务好中小客户,然后农村包围城市。

最忌基础都没打好,就开始想两边通吃,这基本不可能的。

八、不轻易下线任一产品功能

对于C端产品,由于使用频率低惨遭下线的功能并不少见,而对于B端产品来说,每个功能都不可减少。

在B端产品的设计中,基本不遵从少数服从多数的原则,即使某个功能使用频率低,但只要还有客户在用,这个功能就不应该轻易下线,我们不能主动降低对客户的服务;因为每个客户都很重要。

九、别把所有人都当竞品看

To B公司的运营非常靠资源,合作是基本常态。但我之前遇到过这样一个反面案例:

当时某To B公司的服务号有拉新需求,于是品牌同学找了另外一家主营业务不同的ToB公司做互推,结果他们老板看到推文后质问品牌同学:“怎么帮竞品做起了宣传,你们是怎么谈的合作。”

品牌同学也很委屈,后来才了解到,原来公司此前一个没做起来、基本停掉的产品和对方主营产品存在某种弱相似性;竞品一说由此而来。

还有一次,某公司想发展这家To B公司作为企业微信SCRM系统代理商,结果没谈拢,于是这家公司决定自己研发企业微信SCRM工具。据了解,这款工具仍在开发中,而当初谈合作的友商已经在服务上百个KA商户了。

竞合是生意场的常态,但合作应该是ToB公司的主旋律,大家优势互补,各取所需。别把所有人都当竞品看,别让自己深陷孤立无援的境地。

十、少做只索取不付出的事

我坦白讲,创业公司想“白嫖”资源很正常,但如果把“白嫖”当成常事,那么这样的创业公司基本是走不远的。

举个例子:某To B公司推出了一款新产品,没有太大创新,也还没跑出过成功的案例,但他们老板就是想要做产品宣发,于是整了篇干巴巴的功能稿件给到某媒体;由于这家媒体之前报道的都是干货很足的案例,这次“合作”自然没谈拢。据了解,这样的“白嫖”行为在这家公司已经不是第一次了。

我一直坚信,良好商业关系的基础应该是等价交换,各取所需。比如前面提到的To B公司给这家媒体提供有干货的内容,相对应的,该媒体可以为对方的产品进行包装和宣发,双方皆大欢喜。

十一、运营得懂业务,包括自家业务、客户业务

To B运营,是通过一系列手段,在企业产品/服务与客户之间建立并保持良好关系。所以他们必须得懂业务,包括自己业务和客户业务。

只有懂自己的业务,你才知道怎么更好地“销售”(这是一个动作,不是岗位角色)自家产品/服务,你才知道怎么做协同,怎么充分调动组织资源。

只有懂客户的业务,你才知道客户的痛点在哪里,进而更好帮助客户梳理需求;你才知道怎么有针对性地做解决方案。对客户业务懂得越多,了解得越深入,整个解决方案的执行颗粒度才有可能越细。

十二、写在最后

相较已经积累了大量方法论、也更容易出成绩的To C运营,To B运营确实是更加苦哈哈的活,很多东西你得不断试错,还不一定出成果,是典型的延迟满足型工作。

另外,值得一提的是,To B内容运营的受重视程度,在不同发展阶段的To B公司中也有所不同。比如在很多初创型To B公司中,属于不太受重视的位置;而在成熟期To B公司如准上市/上市To B公司,他们则会开始加大对品牌和内容的投入,在市场上持续发声。

所以,如果有意向在To B内容运营深耕的同学,在选择公司前一定要慎重,其中很重要的一点,就是要了解清楚品牌、内容在整个公司的位置以及未来3年的大致规划,否则很容易陷入“持续做无用功”的职业困境。

 

作者:一拳超人的弟弟,互联网媒体人,产品爱好者。 个人公众号:游牧志(ID:nomadic-diary)

本文由@一拳超人的弟弟 授权发布于运营派。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论( 8

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  1. 忙到没时间谈恋爱,但是却把仅有的时间给了运营派

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  2. 对于一个每天996的运营人来说,简直扎心了。 :x

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  3. 受教了

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  4. 优秀,值得我敲下键盘留个言!

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  5. 最近在研究短视频运营,有没有一起的?

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  6. 今年做运营好难,拉新难,留存难,转化难,老大跟我们说,经济下行越难的时候越要加强学习,内心好焦虑,每天刷运营派压压惊。。。。。 :o

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  7. 已经发文章转发到公司微信群了,也让大家学习学习。 :???:

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  8. 概念性的东西有点多了

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