做产品设计的,肯定对苹果的设计有所了解。除了乔布斯之外,“ iPod 之父”Tony Fadell的设计理念,也值得我们学习。这篇文章,我们来跟着这位产品大牛,学习下如何打造让人尖叫的产品。

这期我们研究一下:如何做出一款让人尖叫的产品?

研究这个课题,我们要核心研究一个人,这个人叫Tony Fadell,他最早是苹果公司 iPod 部门主管。

2001 年,乔布斯重掌苹果大权, Tony 就是那个时候加入苹果,向乔布斯提出做 iPod 的想法。

可以说, iPod 的成功彻底拯救了当时正在沦落的苹果,从此这个人被称为“ iPod 之父”。此后, Tony 还负责前三代 iPhone 研发工作。

再后来,这个人离开苹果去创业,做的第一个产品叫 Nest恒温器,这款产品可以记录室内温度,根据我们每个人的习惯,将室温调整到最舒服的状态,同时还能帮你节能省钱。2014 年,谷歌花了大约 32 亿美元收购了Nest恒温器。

2016 年,时代杂志做了一个评选,评选有史以来最具影响力的 50 款工具。Tony 做的三款产品, iPod 、 iPhone 和 Nest恒温器都入选了。一个产品人能有一款产品入选就已经很牛了,他居然三款产品都入选了,可见这是一个产品大牛。那我们要跟这个产品大牛学点什么?

我觉得主要有四点,我们依次破解一下:

打造让人尖叫的产品,产品本身可能并不重要,如果“颠覆”型产品有方法论,大约有三条。

乔布斯是如何设计产品故事的?

一款创新产品想盈利,要跨过哪些鸿沟?

一、打造让人尖叫的产品,一定要“化无形为有形”

Tony Fadell 有一个观点,他说:“做好产品,一定要「化无形为有形」。”

什么意思?他觉得我们总是把注意力放到看得见、摸得着的事物上,忽略了那些看不见、摸不着的体验的重要性。

不要觉得做出一个有形的实际产品就大功告成了,把无形的体验融入到有形的产品里,才是一个成功的产品。这就是他所谓的化无形为有形。

无形指啥?就是客户体验。客户怎么注意到产品?他会不会考虑买这款产品?产品怎么安装?怎么使用?怎么修理?甚至到退换环节都要做出精准描述,并把整个过程可视化。当你把这一切想清楚的时候,就是化无形为有形。你才能知道产品为什么能让人尖叫、为什么好。

iPod 成功之后,很多人开始向 Tony 推销自己的硬件设备,他们总说 Tony 是硬件专家,一定会喜欢自己的想法。

但当他们把引以为自豪、精心打磨的产品摆到 Tony 面前时, Tony 做的第一件事情是把它放到一边,接着问对方:“如果没有这个产品,你要怎么解决这个问题?”

Tony 问这个问题,跟他的几次职业经历有关,他从通用、到飞利浦、再到苹果,跳槽越多越意识到,很多实体产品其实根本没必要被制造出来,软件就可以解决问题了。

当我们做产品或创造一种新事物的时候,常常会陷入自嗨境界,会头脑发热,好像觉得自己造了一件独一无二的东西。而且,当你自己做了一件好似独一无二的东西之后,你非常容易只关注竞品,从而忽略替代品。

什么叫替代品?给大家解释一下。

比如,预制菜的替代品不只是另一个品牌的预制菜,还有饿了么、美团,楼下 711 和便利蜂,也就是原本这个产品替代型的解决方案,是跨品类存在的。

比如,爱奇艺的对手可能不是腾讯,而是抖音和小红书。

比如,企业广告片的竞争者可能不是竞品广告片,而是抖音里跳舞的小姐姐。

所以,当我们去创造一个新事物的时候,千万不要说这个东西在市场上是没有竞争者的、是独一无二的。

你要关注的是,这个东西如果不存在,有没有替代型解决方案?如果没有,这件东西才是有存在意义的。如果有,它是没有存在意义的。

Tony 经常说,不要告诉我这个产品有什么特别之处,你要告诉我客户旅程会因为这个产品发生了什么改变。常常问自己这个问题,你才能创造真正有价值的产品。

因为你的产品不仅仅是你的产品,它还是一套完整的客户体验。虽然现在很多人谈体验了,但我觉得大家有一个认知误区,总以为用户拿到手里才算体验,其实不是的。

所谓的客户体验是指整个客户旅程,客户看到、了解、购买、使用、售后、复购等全链条环节,接触你产品的每一个关键触点怎么想,怎么做。

Tony Fadell 把客户旅程分成了 7 个大环节。第一个环节叫感知,第二个环节叫教育,第三个环节叫获取,第四个环节叫熟悉,第五环节叫使用,第六个环节叫支持,第七个环节叫忠诚。

▲ 客户旅程图谱

为什么客户旅程很重要?因为客户不会区分这是你的产品,这是你的广告,这是你的销售代表,这是你的应用程序,他没有这个意识,只要他在「客户旅程」中有一点不满意,他就认为是你公司的问题,客户会觉得这都是一回事。你的客户旅程就代表了客户对你的印象。

我们举个例子,Tony Fadell 一开始做 Nest恒温器的时候,团队天天琢磨人工智能怎么设计、使用界面怎么回事、电子机械部件颜色等等,全部都是和实体产品有关的问题

后来,他们发现自己犯了一个致命错误。用户虽然买的是一个实体恒温器,但是他们使用频率最高的其实是APP。用户会在回家路上打开APP,调高家中暖气,会查看空调开了多久,会看这个月能源使用情况,如果有问题还可以进入APP,通过 APP 进入这个社区,让客服在线解答所有疑难问题。他们统计了一下,大约 70% 的客户体验直接来自于使用这个APP,而不是实体恒温器产品。

所以,当我们面对客户旅程的时候,要在做产品之前,就把客户体验考虑进去,而不是我们做完产品之后再考虑客户旅程。尤其是你不能等产品出来之后再去考虑营销问题,因为营销包含在客户旅程之内,应该在设计产品时,就从客户旅程中找到做营销的方法。

Nest恒温器是怎么做营销的?

他们在客户旅程中发现一个障碍。测试人员测试的时候发现,在一切进展顺利的情况下,一个用户安装 Nest恒温器平均要一个小时。如果一个客户买了我的恒温器,需要花一个小时时间自己安装,体验感会非常非常差。

他们又查了一轮发现,客户大部分时间,尤其在前半个小时,其实不是在安装,而是在找安装工具,把钳子、螺丝钉这样的安装工具都找来,才能开始安装恒温器。工具备齐之后安装就很快了,大约 20 分钟就能装完。

到这一步,可能大部分公司就松了一口气了,觉得实际安装只需要 20 分钟,这个问题解决了,但其实真实情况是一个客户如果买了这个恒温器,安装到第 5 分钟的时候,如果还没安装完,他就会翻白眼,非常恼火,非常沮丧。

所以, Tony 就给产品附加了一个新组件,一把很小型螺丝刀。

这个螺丝刀大约有手掌大小,而且配备了四个不同样式的刀头。更重要的是,它是一把触手可及的螺丝刀,用户不用再花半个小时时间去找螺丝刀了,马上就能拿在手里去安装这个恒温器,他们后来发现,螺丝刀不仅是一个五星工具,还变成了一个营销工具,它帮助很多客户记住了这个品牌,并且帮助他们爱上了产品。

很多顾客在给孩子的玩具车换电池的时候,或者组装家里很多东西的时候,都会拿起 Nest恒温器的螺丝刀。

那一瞬间,其他东西变成了附着物,螺丝刀变成了主角。而且,很多记者写了有关于螺丝刀的文章报道这个事情。这个螺丝刀出现在很多用户五星好评里。

你看,这就是一种免费公关,一种免费口碑宣传。在 Nest 公司前台,他们甚至放的不是糖果,而是一碗螺丝刀。因为这个螺丝刀已经变成了整个公司用户体验的象征。

但是,正因为这个螺丝刀很精致,而且有 4 把不同的刀头,每一把螺丝刀都在蚕食这个公司的利润,所以每隔一段时间就会有一帮员工建议停止生产这个螺丝刀,因为他们觉得增加了销售成本。

但是 Tony 说,他们不明白的是,螺丝刀不是直接的销售成本,而是一笔营销费用。因为这把螺丝刀省去了我们多少网络口碑维护费用和广告费用。所以,它是一个营销成本,不是一个销售成本。

我们介绍了,Nest 通过设计了一把螺丝刀,彻底优化了客户旅程。

但马上问题就来了,当我们想描绘客户旅程的时候,我们怎么能精准描绘出我这个产品的客户旅程?因为每个产品不一样,客户的体验不一样,客户旅程也不一样。

你想,买一罐可乐和买一辆汽车客户旅程就是完全不一样的,汽车要复杂很多。

Tony 给了两个非常具体的方法,我觉得非常实用,推荐给大家。

第一个方法,当我们想描绘客户旅程的时候,首先你要拿出一张纸、一支笔,或者打开你的电脑,写下你想从早期用户里那里得到的反馈是什么?你想看到什么样的标题?你想看到什么样的新闻?你想唤起用户内心什么样的感受?把这些都写下来,你要让这些东西可见化、实体化,从你的脑子里抽离出来,落实到可触摸的东西上。

千万不要等产品完成之后再干这事儿,一定要在规划产品功能之前就设计好整个旅程,要提前干。

方法二,也是特别有意思的一个方法,叫给客户写人物小传。

当我们做产品的时候,我们经常会做人物画像,我们会说我们的产品目标人群是 25 岁到 35 岁的女性,一二线白领为主,月收入大约是 5000 到 8000 块钱等等,但是这些数据描述都是一种机械的描述。

面对这样的数据,你是没法去优化和描摹客户旅程的,因为数据给你的是一个个冰冷的准确答案,没法告诉你客户喜好什么,不喜好什么。但真正的客户旅程,就是要你发现客户的感性元素是什么。所以,你不能只收集数据。

Tony 怎么做的?Tony 在收集完所有数据之后,会根据数据给用户创建真正的角色。比如他做 Nest 的时候,就给他的目标用户创建了两个不同角色,一个男人,一个女人。

他说,我这个男性用户角色,热衷科技,钟爱iPhone,总是在寻找一些很酷的新鲜玩意,而女人是家里说了算的那个人,她决定家里买什么不买什么。她喜欢很漂亮的东西,但是对这种崭新的发烧友技术产品不太感兴趣。

而且,他们还给这两个人取了名字,设计了相应的形象,根据他们的兴趣、孩子、工作分别制作了一个情绪板。

在这个情绪板里,他们会描述这个男人和这个女人会喜欢什么样的品牌,他们最在意自己房子装修的哪一个部分,他们会把多少钱花在冬天的取暖费上。

你看,描绘得非常细致。而且,他们还设计了一些情节,他们会通过表情分析来了解,这个男人为什么会拿起这个盒子。如此他就可以判断,他怎么去说服他的老婆同意购买这个新鲜玩意儿。

随着时间推移,他们还拓展了客户角色人物小传,加了更多角色进来,包括夫妻角色、家庭朋友角色、室友角色,会设想这些角色到底会喜欢什么?会在什么样的情节下去买这款产品?

你看, Tony 做的事情就是把所有抽象数据转化成非常具体、有温度、可感知的人物描摹画像。

回顾一下,打造让人尖叫的产品,为什么产品本身可能不重要?因为最重要的是产品体验,很多东西都是无形的。

所以,做产品最关键的一点叫化无形为有形,你在产品规划期就要把整个客户旅程想一遍,把客户旅程融入到早期的产品设计和产品规划中。

二、如果“颠覆”有方法论,大约有三条

乔布斯之后,大家经常喊颠覆,但是真正颠覆世界的企业其实就那么几个,大部分企业在我看来就是给这个商业世界挠痒痒而已。如果你是一个想做出颠覆世界产品的人,你要怎么搞?

总结下来, Tony 的方法论有三点:

1. 颠覆的前提是能被理解

颠覆很好,但过度颠覆不好。颠覆的前提一定是让消费者能够理解你的产品。

比如谷歌眼镜就是个失败的例子。2012 年 4 月,谷歌就发布了这个眼镜,它的功能几乎跟智能手机差不多,可以通过声音控制拍照、视频通话、辨别方向、上网冲浪、处理文字信息,发电子文件……只不过智能眼镜的处理方式比较智能,是通过声音或者身体的一些动作来控制这些事情,不像手机是通过按键来操作的。

这款眼镜的问题是什么?虽然它的外观用途很多地方都是新的,但消费者搞不清楚它的核心用途。你看,它所有的功能几乎都是手机能替代的,而且这款眼镜有很大bug。

首先它续航时间很有问题,官方报的续航时间是 4 个小时,但如果说你看视频,可能二三十分钟这个眼镜就没电了。最夸张的是它被控诉侵犯隐私,就是戴眼镜的时候,用户不太知道你到底有没有在拍我。国外很重视个人隐私,所以这款眼镜后来就下架了。一个具备很高创新性的产品,就这样去丧失了市场。

在我看来,谷歌眼镜最大的问题就是消费者没法一下子 get 到它的用途在哪。

但是你看苹果的Vision Pro,同样都是 VR 头盔设备,这款产品的商业场景就非常具体。用户拿来一戴一看就是给家庭影音场景使用的,能明确感知到它到底要干嘛。

总结下来,颠覆性产品,不管怎么颠覆,一定得让消费者能直观理解它的用途。记住,是直观理解。

我们再举个成功的例子。

iPod 第一代是没有音乐商店的。为什么没有音乐商店?不是因为当时乔布斯和 Tony 没有想起来做音乐商店。在研发 iPod 的时候,他们就规划了 iTunes 各种功能,但当时没有时间落实这些功能。而且,他们觉得产品颠覆已经足够多了,让人们从 CD 转到MP3已经是一个巨大的飞跃,如果再让他们往前跳一步,用户没有平衡的时间。

因此 iPod 第一代放弃了音乐商店。当第二版本、第三个版本出来的时候,再添加一个数字音乐市场就变成一个顺理成章的事情。

所以,颠覆性产品不管怎么颠覆,一定得让消费者能直观理解它的用途。我再强调一遍这个观点:颠覆性产品不管怎么颠覆,一定得让消费者能直观理解它的用途。

2. 要想做到颠覆市场,往往只颠覆一个环节不够

我们常常觉得做出一个颠覆性产品,就足够颠覆世界了。其实不是的,如果你想颠覆整个市场,只从产品本身上颠覆是不够的,往往你的生产、你的销售、你的推广、你的服务,都需要颠覆,你才最终能赢。

我们还是举 Nest恒温器的例子。

Nest恒温器最大对手叫霍尼韦尔恒温器。当他想进入这个市场的时候,发现霍尼韦尔是不可被打败的。当时这恒温器这个品类不是在网上出售,消费者没法去货比三家,只能在五金店去购买。而且,恒温器安装非常复杂,没法自己动手安装,只能找维修人员上门帮你安装,花好长时间才能把它装好。

当时还有一个情况是,如果你的空调坏了,或者家里的加热器坏了,还得花钱再买一个新的恒温器,不管你需不需要这个恒温器。所以当时的空调维修人员每多卖一套霍尼韦尔的恒温器,厂家就会给他一笔提成。如果卖的恒温器足够多,霍尼韦尔就会送他去夏威夷度假。服务的垄断、利益的捆绑,让它变成一个垄断市场的品牌。

这样的情况下,销售人员、维修人员是没有动力卖Nest恒温器的。尽管你的产品很好,但你一不提供足够的销售奖金,二不能送他们去度假,所以你没法跟这个老品牌去竞争。

Nest恒温器怎么办?唯一能打败对手的方法就是绕开现有渠道,去一个之前从未销售过恒温器的地方去做销售。

他们开辟的第一个零售合作伙伴就是国外的百思买。百思买是全球最大的家用电器和电子零售集团。当时的恒温器一直在五金店卖,Nest恒温器是第一个进入线下零售渠道的。

一开始,百思买甚至都不知道把这个产品放在哪,因为没有一个货架卖恒温器。

Tony 告诉百思买,我不想要一个恒温器的过道,因为单独一个恒温器的过道品类太小了,没有用。我要一个互联网家庭通道,所有的互联网家庭产品都可以摆在这个通道上。Nest恒温器进入这个行业的目的不是颠覆百思买,但是因为卖恒温器,只能和百思买一起发明了互联网家庭过道这样一个货架。

从这个例子我们看出:颠覆不能只是在产品上颠覆,你必须要颠覆营销链条上的一个个关键环节。

我们再举个例子。

比如,特斯拉最开始做了电动汽车,这已经是对行业很大的一个颠覆和冲击了,但是随着全球各种的造车势力的加入,电动汽车这个事已经没那么高的技术含量了,所以特斯拉开始在各个非产品环节做颠覆,他们在充电网络、自动驾驶技术、电池服务等各个环节都做了颠覆。

再重复一下第二个观点:

颠覆不能只是在产品上颠覆,你的生产、销售、推广、服务都可能需要颠覆,最终才能赢得市场。

3. 第一次颠覆是杀死对手,第二次颠覆是杀死自己

产品颠覆分第一次颠覆和第二次颠覆。第一次颠覆是杀死对手,第二次颠覆是杀死自己。

当年 iPod 击败了所有 MP3 播放器,大约占据了全球市场 85% 的份额,其他人根本没法与 iPod 竞争。

但后来,大部分手机制造商都开始琢磨从这里分一杯羹,他们开始把手机变成 MP3 播放器,并且短信、游戏、音乐可以集合到一个设备上,用户不再需要分别买不同的设备。

与此同时,手机快速普及,数据网络变得速度更快、质量更高、价格更便宜。可预见的是,过不了多久,所有人都会通过手机去听音乐,不再需要 MP3 这样的播放器产品,也不太需要必须把一首音乐下载下来才能听。

所以,苹果公司做了第二次颠覆,就是杀死自己,用 iPhone 杀死 iPod 。

总结下来,如果颠覆有方法论,大约就这三条。

第一,颠覆的前提是能被理解,不管怎么颠覆,一定得让消费者能直观理解它的用途。

第二,如果你想颠覆整个市场,往往只颠覆一个环节不够,你的生产、销售、推广、服务可能都需要颠覆,最终才能赢得市场。

第三,第一次颠覆是杀死对手,第二次颠覆是杀死自己。我们一定要有杀死自己的勇气。

一个合格的创业者一定要明白,打造让人尖叫的产品,产品本身没你想象中重要,用户的产品体验更加重要。而且,拥有一款让人尖叫的产品仅仅是开始,你还要懂得塑造产品故事,并合理设计产品让产品盈利。

*本期解读内容来自:《创造》

 

作者:梁将军 微信公众号:梁将军

本文由@梁将军 原创发布于运营派,未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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等我一分钟 我去找个夸你的句子
这世上美好的东西不多,牛起来要人命的你就是其一!
不要厉害的这么随意,不然我会觉得我又行了
这就很离谱了,老天爷追着喂饭的主儿~
我要是有这才华,我走路都得横着走!
对你的作品崇拜!
反手就是一个推荐,能量满满!
感谢分享
  1. 等我一分钟 我去找个夸你的句子

  2. 手动点个赞

  3. 道理懂的不少,做的却不好。核心原因还是在于压根就没有听懂和理解对这个道理,以及没有花时间和功夫去验证道理。很多道理都需要验证几次几十次才能成为真理。感谢作者分享。

  4. 对于一个每天996的运营人来说,简直扎心了。 :x

  5. 万物之中,希望最美,感谢作者分享。

  6. 看完这篇文章,我对这个话题有了更全面的了解,作者的分析很有逻辑,很有说服力。

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