产品新人:给一个试用期后留下你的理由
三个月试用期后,公司凭什么要让你留下来?
近几个月,手下来了一位校招应届毕业生,看着他青涩的样子,让我不禁回忆起3年前的我。
虽然产品经理的入门门槛不高,形形色色背景的人都有。但对于产品经理的综合能力要求,其实是很高的。在人才市场上,产品经理的竞争强度十分大,一个刚毕业的产品新人,能进入一家互联网公司,仅仅是开始。
进来公司之后,如何在团队中站稳脚步?三个月试用期后,凭什么要让你留下来?
我结合我自身的经历,以及这段时间以导师身份的观察,谈谈产品新人应该注意的一些要点,希望对刚入职的产品新人有些帮助。
1. 知道自己不知道
每个人都是有自我认知盲点的,认识自己是最困难的一件事情。
经验是什么?经验就是积累了无数的信息,当你遇到同样的情况的时候能够瞬间做判断。
即使对于一个产品老兵,进入一家新公司,也有很多信息是需要一定时间收集,才能掌握,用于做判断。新人更是这样。
因此,“知道自己不知道”,是一个时刻需要保持的心态,特别是在互联网这样瞬息万变的行业。如果哪天,你觉得自己牛逼坏了,觉得谁都不如我,那就是比较危险的时候了。
那么,怎样知道自己不知道?
一般的signal,就是当你面对问题感觉自己无法判断、举目无措的时候。
这个时候,不能像鸵鸟一样藏起来,假装自己已经知道了。而需要保持极度开放的头脑,通过各种方式,寻找帮助。
新人遇到的问题,一般有几类:
- 与公司业务相关的问题,可以通过咨询同事解决。比如公司的订单系统逻辑是怎样?一场大促办下来,需要走哪些流程?登录的风控判断条件有哪些?
- 与技能相关的问题。需要通过搜集资料、读书,去自学、练习,来弥补。比如如何使用sql提取数据?如何使用axure快速画出产品原型?如何管理时间让自己变得高效?
- 有一些经验,是需要与更资深的人交流获取的。比如,如何推动项目快速进展下去?如何与业务撕逼砍需求?如何做产品的长远规划?
我之前的一位老大,虽然title很高,但刚来公司的时候,开会时也会很大方自然地跟大家说:“各位,不好意思,我刚来,对这块的业务实在不了解,能大概帮忙介绍一下么?”同事看他这么低姿态的请教,也会很乐意帮他讲解。
新人可能会惧怕被拒绝,遭老同事白眼。
我建议在请教同事的时候,最好先问问他什么时间方便,比如:“XX,我有个问题想咨询一下你,请问你现在有空吗?如果现在没空,什么时间比较方便”,贸然打断别人的工作进程,是比较容易遭人反感、甚至拒绝的。
但有时候,遭拒绝,也不是你自己的问题,不要气馁,要合理归责——可能这个同事就是没那么好沟通,实在不行就换一个人问。
2. 进步曲线
一般老大如果愿意交给你很多事情,让你试炼,是非常好的机会。
最近在看一本书,叫《原则》,作者是Ray Dalio,美国桥水基金(全球最大的对冲基金)创始人。非常好的一本书,里面的内容十分普适,向各位推荐。
他认为,进步=失败+痛苦+反思+改变,人的一生都应该保持这样的习惯:
“失败是整个的生活和工作当中最为重要的一个步骤,痛苦加上反思等于进步,痛苦代表着你有些事情做的不对,代表着你犯了某些错误,比如说你犯了一些错误,你需要去有一个反思这个痛苦的能力,然后需要花一点时间来诊断你的痛苦究竟是怎么来的,你的这个痛苦加上你不断的反思,最后成为你进步的动力。”
具体来讲,每一件事情,每一个项目,都可以按下面的流程进行:
2.1 目标设定
你需要明确自己想要的是什么。
短期、长期,你希望达到怎样以一个怎样的成果。
书中有一句话,鸡汤功效显著(非原文,大概的意思):
如果你把目标设定为明知自己能够实现的,那对自己的要求就太低了
同样,《反脆弱》中的Taleb,也有类似的观点。他简单拿健身举例,想要刺激肌肉生长,需要用超过自己当前的负荷进行高强度的训练,而不是每天练练自己早能举起来的重量。
你作为产品新人,在3个月、6个月、1年的目标是什么?你的工作量超负荷吗?
这个目标,需要明确的定义出来,并且得到团队或领导的认可。
而且,目标最好可以拆解为可衡量的具体指标,便于回顾。
2.2 定义问题
在接近目标的路上,一定会遇到各种问题。
你需要直面问题,弄清楚问题到底是什么,把它们列举出来,对于困难的问题不逃避。
列出的问题,有大有小,需要抓重点,2/8定律是十分普适的。
人的精力、可调动的资源都是有限的,需要ROI最大化。
2.3 诊断问题
值得被解决的问题,需要探究它产生的原因。
有时候,你看到的可能只是一个直接原因,这时候需要问自己:“真的是这样吗?是否有间接的原因?”
比如,你早上精神不好。
直接的问题是:晚上睡得晚。
如果你只停留在这一步,可能解决方案就会是:睡早一点。
但你为什么睡得晚?可能是因为下班晚,给自己的休闲时间不是很充裕,觉得需要补偿一下自己,所以打游戏、看视频到凌晨1点、2点。
那为什么下班晚?可能是因为白天的工作效率不高,事情做不完,堆积到6点之后开始办公,弄到10点才能走。
为什么效率不高?可能是每天没有自己的目标、时间规划,经常被别人打断,不能安心做自己的事情,然后晚上睡得晚第二天精神不好,持续恶性循环。
产品在工作中遇到的问题,和上面讲的生活案例,是一样样的。
一个问题,往往深挖几层之后,方案也显而易见了。
但是,每个环节,需要做隔离,不要在定义目标的时候列问题,在列问题的时候想原因,在想原因的时候制定方案。为什么流水线的效率比传统作坊高很多?是因为每一项工作都被拆解到最细粒度,然后一个环节只需要做好一件事情。
多任务处理?不存在的,不要被毒鸡汤骗了。
2.4 规划方案
对于产品新人来讲,特别是没有计算机背景的,可能一开始上手会比较难。
因为一套完整的产品方案设计,需要你了解开发、交互、设计相关的基本知识,这些知识,只能通过一个个小项目,在与人交流、不断积累错误、总结中,得到认知的进步和经验的积累。我不太相信可以通过什么培训班可以速成。
我作为一个本科物流管理的学渣,一开始进入唯品会,花了好长时间才搞明白接口是什么、字段是什么、中间层是什么、原生app和H5的区别是什么、服务器是干嘛的、什么是系统间时序图、什么是用例、php和java谁才是最美的语言……
TIOBE编程语言排行榜(2018.08)
2.5 执行
再有价值的问题,再好的方案,落不了地,都白搭。
执行还涉及到项目管理的一些知识。
一个项目的完成,需要注意以下几点:
(1)如果你想造一艘船,先不要雇人去收集木材,而是要激起人们对大海的渴望
任何人,在任何时候做一件事情,都想弄明白“为什么”,这是一种人类bulid in的思维方式。即使没有找到真正的原因,有时候也会通过心里暗示,自己找一个原因,不然凭什么要做下去?
奥姆真理教为什么要在东京地铁释放沙林毒气?因为他们被洗脑后,觉得这是有价值的呀。
产品是处于一个枢纽环节的角色。对上游,要面对老板、业务团队;对下游,要面对开发、测试团队。
对于开发团队,不能说你是产品经理,他们就要听你的,做任何一个项目,都要明确地与整个项目的成员阐述项目价值,讲好处,“激起大家对大海的渴望”。PRD的开头,也要先讲方案的价值。如果是产品自己发起的项目,有时候还要向老板、业务去讲“为什么”。
这样做的目的,是为了让所有人在同一利益认同之下,任何的不认可、不理解,都会导致项目进度的迟缓。
(2)制定详细的计划并监控进度
一个项目推进,需要涉及到多少角色,每个角色分别属于什么团队,每个团队的资源到位吗?整体的排期情况是怎样的?每个团队的deadline是什么时候?
小项目,自己记着就好了。
重要的项目,需要有邮件的监控(一般按周),邮件要包含所有的项目成员,要包含各个团队的老大,出现问题、风险的时候,可以让老大出面推动。
(3)上线不叫做结束
一个项目的结束,并不是产品上线的时间点。
产品上线后,需要整理数据、进行总结,得到结论。
点击率提升了吗?销售额提升了吗?用户投诉减少了吗?运营的负担减少了吗?
说得极端一些,你的一个项目把公司的核心系统搞挂了,你自己有没有学到什么?总结到什么?得到了成长?
不是说好的结果才算结果,坏的也算。
坏的结果也要坦诚面对,不要文过饰非。
而要总结问题,避免下次再掉坑。
3. 预期管理
这是我想讲的最后一点。
预期管理是非常非常重要的,而且体现在很多方面。
(1)个人认为,在交互设计上,最重要的原则就是设计需要符合用户的预期。不好的设计,都是与用户直觉预期相违背的。Don’t make me think 就是用户预期管理的极致体验。很多时候,产品与开发的矛盾,就集中在——体验好的方案,有时开发的成本会比较高,妥协的产物一般都是狗屎的体验。但有时候并不是所有的产品都需要极致的体验,比如只会有一个人低频使用的运营后台,难用一些也无妨。
(2)对于上级、同事。他们对你的预期是什么?你的目标、努力的方向、得到的成果,符合他对你的预期吗?好的上级会与你沟通他对你的预期。但这件事情,要当作是自己的事情,上级不找你,你要主动去找上级。前几周,Linkin发的文章:《靠谱的人千篇一律,不靠谱的人各掉各的链子》,引起了很多朋友的共鸣,有很多转发。里面提到的“契约精神”、“尊重时间”、“凡事有交代”,都是预期管理。好的预期管理,得到的结果就是相互信任。
信任的价值,又有多大呢?
(3)对于风险管理。任何一个方案、项目进度,都有可能有各种的边界情况、异常问题。
人为什么有两个肺?两个肾?
这叫做大自然馈赠的冗余。没了其中一个,你也能活!
对于产品方案,要考虑边界情况,极端情况要有降级方案。对于项目管理,出现delay,风险,要提早报备给所有成员,有降级的备案。
总结一下
对于产品新人,比较重要的点:
- 知道自己不知道
- 认识、了解、实践 “进步曲线”
- 认识、了解、实践 “预期管理”
希望上面的信息能对各位的成长有所帮助。
作者:张路,微信公众号“PathsVIVI”
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