独行快,众行远。一个人能力再强,也干不过一个靠谱的团队,当下摆在我面前的头等大事,便是如何打造出一个好的运营团队,为公司的推广业务舔砖加瓦。

在之前的工作中,也带过团队,也做过完整的项目,因为当时年轻,对团队的理解还不够深,只能依葫芦画瓢来做管理。现在到了而立之年,在打造一个好的团队理解上,又有了新的认知,这里简单的分享给大家。

首先,一个好的运营团队是如何定义的?

我对好的团队的理解是:能战斗,能吃苦,能做出效果,这三条缺一不可。

能战斗要求团队能胜任工作,如果工作都做不了,就没有后话了;能吃苦,简单来说是能加的了班,为了完成工作任劳任怨,没有怨言;能做出效果是最重要的,评价一个团队的好坏更多的是以KPI为标准的,KPI的高低和效果直接有关。

所以,要打造一个好的运营团队,通俗来说是:能把工作做好,有紧急情况也能主动的加班解决问题,甚至为了优化数据,而主动的想解决方案,是自驱动,而不是被动的去做事情,至于做出效果,这个就是考验我的管理协调水平了。

例如,我现在每天只想两个问题:做什么和不做什么?优先做什么和次要做什么?

不要小看这两个问题,团队的工作时长是有限的,如果浪费在无效的工作上面,效率会极低。我要保证的是把80%的精力,投入到核心的20%的工作上面,保证效果产出是当务之急。

所以,在人员招聘上,我优先招聘了对效果有帮助的两个岗位:渠道运营和广告投放。

接下来,进入主题,我从以下5个方面来阐述下,打造一个好的运营团队需要注意的事项,这几个方面源于我对之前牛掰团队的共性分析,只要做到以下五点,团队不好才怪。

  1. 招到靠谱的人
  2. 良好的培训制度
  3. 健全的岗位制度
  4. 良性的团队氛围
  5. 正确的目标和分工

一、招到靠谱的人

招人这块我有个观点,也是观察了成百上千号人得出的结论:绝大多数人都可以培养,这个绝大多数指的是98%以上的人。那种个别的,胜任不了工作的在我这么多年工作中,也就只遇到过一两个,几乎可以忽略。

但为什么我们的印象中,有不少人确实做不好工作而被劝退的呢?

用一句古话来解释:用人所长,世上无不可用之人;用人所短,世上无可用之人。如果一个人在某个公司做的一塌糊涂,换了一家公司经常得好评,那可以肯定的说:是上一家公司领导安排的工作不合理导致的。

招到靠谱的人,一靠多面试,二靠缘分。就和找女朋友似的,见的多,不如缘分到。

我还记得我以前做APP运营主管时,招了个新人,就面试了他一个,还没有行业经验,年龄也不小。我给总监说:“这个人可以的。”总监当时是这样说的:“这个人招进来,如果走了,你要有连带责任的。”意思是如果带不好,那我也吃不了兜着走呗,当时就觉得这人挺靠谱的,能够培养。

后来,在我离开上一家公司不久后,我招进去的人,已经成为了公司的骨干,带团队做产品了。

说来也怪,我看人的面相很准的,可能是天赋吧。

我现在招人时,有时看完简历的头像,就知道这人能不能胜任工作,做事是否细致可靠的,每次看到那种没有头像的简历,就拿捏不住了,所以大家记得,简历上一定要放头像哦。

我招的岗位和数据打交道比较多,需要的是心思细腻的人,这样的人面相有个特点,精瘦型,最好带着眼镜。

大家可以观察下身边的人,看我说的对不对。如果是对外的岗位,比如:市场,我比较倾向于找脸上有肉的,这样的人有亲和力,容易拉进距离。

这里提一个面试的小插曲,当时面了一个做广告投放的妹子,感觉有点刻薄(没有贬义的意思,是觉得不太好配合),最后问到:“如果兼职下客服工作,应该可以接受吧?”她竟然说:“做不了。”

当时我都震惊了,这种只看着自己一亩三分地的员工,我可不喜欢。

二、良好的培训制度

培训制度分为两种:一种是入职培训,另外一种是日常培训

除了公司规章制度规定的培训外,周末的线下分享课,APP的线上课程也属于培训的一种。学习这种培训是出自于个人的自觉,我空闲的时候会在一些音频APP里面去听课,三人行必有我师嘛,一个小时的课程只要学到了一个点也是一种收获。

很多公司对入职培训不是很重视,部门招到了新人,如果是替换离职的员工,运气好的话可以被带个几天,等业务熟练了老员工在离职。更多的情况是老员工已经离职了,把工作交接给了其他同事,新人来公司后,把工作接手过来,这一转一换,信息流失超多,搞不好就断片了。

如果没有入职培训,新员工就像散养的一样,自己去摸索,遇到问题了,去询问老员工。由于新员工到了一个新环境,人生地不熟,主动去问问题的可能性很小,就会出现新员工入职了一周多,还不知道公司是怎么运作的情况。

其实解决这个问题特别的简单,公司找一个老人,给新人做一堂入职培训的课程,详细介绍公司的发展、理念、规划、业务模式以及更深层的信息。如果想节省培训成本,还可以把培训拍成视频,来了新人看视频即可,不论如何,入职培训必不可少。

入职培训能让新人更快的融入工作中去,不过和日常培训相比,其重要性还略显薄弱。以我曾经待过三家公司,以及待过一些小公司来看,真正有日常培训制度的公司只有一家

为什么会是这样的结果呢?

其实很好理解,日常培训不能带来立竿见影的效果,而且培训还会占用到工作时间,那种急功近利的老板,恨不得马不停蹄的往前赶,培训啥的,不存在的。

其结果就是:越忙越没效果,越没效果越着急,越着急就越忙,陷入了死循环。

与其这样不如停个一两天,好好的总结或者培训下,把技能水平提升上去,做事的结果可能就不一样了。

如果有了这样的觉悟,摆在面前的只有一个问题了,培训的讲师怎么整?如果请外面的老师,价格也不低,公司还没那么多预算。其实公司日常培训最好的方式是自己培训自己,让员工在讲师和学员的角色间互相切换。

举个例子:我们部门有做百度SEM的,虽然SEM不如SEO的技术含量高,但也是有专业性的知识点的,内部培训让做百度SEM的同学自己做课件,把自己对SEM的理解和工作日常讲给其他人听。

好处有很多:既可以锻炼他的总结、表达能力,又可以让其他同事学习到新的知识。

我之前公司商务培训还拉上过我,当时还没太理解,觉得跟我的工作没什么关系,叫我干啥。听了多次其他岗位的培训后,发现眼界和格局的确变大了很多。

我们一定要明白一个道理:制定良好的培训制度,不是特效药,不能说今天服用了,明天就能见到效果。就如同为减肥而做的运动,需要一个漫长的过程才能看到效果。

随着时间的推移,培训制度的优势会慢慢显露,其最终的结果是部门内单个人的综合实力明显的高于其他公司。根据真实案例得出的结论,不行,看我的水平你就知道了。

三、健全的岗位制度

无规矩不成方圆,健全的岗位制度是确保部门日常稳定输出的核心。

在制度岗位制度时,我们首先要清楚:员工上班的目的是什么,大家第一反应是为了钱。

这个答案是对的,但是仅仅靠钱驱动是不够的,我们身边有一些人,上班的短期目的是为了学经验,积攒人脉,其最终的目的才是为了钱。这个时候用钱去激励员工拼命干活,就好比拿着金条去哄小狗,还不如一根骨头来的实在。

我把岗位制度分为薪资制度、激励制度和晋升制度

这样说起来有些官方,实际上在工作中激励员工的方式不一定是我们常说的钱,比如:完成业绩了,给介绍女朋友也是一种激励。

拿薪资制度来说,这块比较有趣了,好多传统行业的公司采用的是底薪加提成的方式。在我刚入互联网行业之前,也在制造业的公司待过,采用的也是底薪加提成的方式,加之在招聘网站看到的待遇构成,清一色的底薪加提成。所以,当我进入互联网公司,被采用的是只有底薪,没有提成的的薪资制度时,特别的诧异和震惊,这能有战斗力?

结果迅速被打脸,别说上班时一个比一个拼,连下班了都没人走的,我第一天加班到七点,悄悄的下班了,第二天加班到八点,又悄悄的下班了,第三天加班到九点,额,终于有人跟我一起下班了。

那加起班来,真的是一个比一个凶。

我思考了很久,是什么动力激励着大家不顾一切的拼命干活呢?

后来发现原来是季度奖,奖金是论功行赏,干的多了拿的多,而且不以收益做考核标准,是不是很不一样。

在新的运营团队组建之前,我就决定用底薪加奖金的形式,去掉提成,这样的制度也可以形成凝聚力,所谓大河有水小河满,让大家一起盯着大目标,为大目标出一份力。

说完最重要的薪资制度,在简单过下激励制度和晋升制度,这个就要因人而异了。有的人求安稳,有的人求表现,不一定的需求,激励方式也不同。有的人给挂一个运营主管的名头,待遇不变的情况下,说不准就能激发出他的工作动力,毕竟在其位谋其职。

四、良性的团队氛围

据我观察:只要有团队就一定会有团队氛围,而且不同团队的氛围是不一样的,大家可以回忆下自己待过的公司,团队氛围都是怎样的。

拿我待过的公司来说:有养老型的团队氛围,大家都比较佛系,不争不抢,随遇而安;有你追我赶型的团队,一定不能被比下去,要是工作中垫底了,比扣工资还难过;还有喜欢开车的团队,动不动就开车的那种,还好公司业务开展的比较好,不然早就翻车了。团队氛围是一家公司一个样。

一个团队的氛围是慢慢的培养起来的,这个调性和最初的领导秉性关系很大。有个老板,做事特别容易想当然,没有规划,下面的团队做事也是这样,整天像无头苍蝇一样。而一个良好的团队氛围,一方面可以提升团队的战斗力,另一方面在新人进来时,也可以形成传帮带的作用,把新人带好。

氛围的传承就像道德的传承一样,你看别人都加班到10点,那么你也不好意思不加班了,这就是传承的力量。

当然,我这么说不是鼓励加班,是说近朱者赤近墨者黑。

那么,如何培养出良性的团队氛围呢?

这就需要结合本文前面提到的几方面的内容了,比如:培训制度、分工、激励等等,良性的氛围是所有工作做好之后的自然呈现。

团队氛围可以成就一个团队也可以毁掉一个团队,如果在团队中发现老鼠屎,当机立断赶紧开掉,不好的情绪会传染的。一个整天抱怨,工作偷懒的员工,久而久之会把团队的氛围带偏,我也相信绝大多数员工都是积极向上的,但也不排除有搅屎棍子,这点要留意。

五、正确的目标和分工

目标定的太离谱,就不是目标了。就像人生一样,你给自己定个世界首富的目标,对自己一点帮助也没有,倒不如定个每个月写4篇文章来的实在。

不要以为我是在开玩笑,好多公司定的业绩目标就有点脱离实际,比如:一个月涨粉100万,一个月收益目标500万(平时一个月也就50万),这样的目标不仅产生不了动力,甚至会带来反作用,有的会这样想:反正也完不成,干脆不管了。

在定目标时,也不要太鸡贼,有的老板知道团队的上限,非要定超出上限50%的目标,比如:正常一个月完成100万是很辛苦的了,然后定个150万的目标,让大家看的见,摸不着,这样也不好。

我建议最好目标分两个:保底目标和冲刺目标,保底目标完成就有奖励,如果能完成冲刺目标有更多奖励,说不准会有奇迹发生。

大家如果是在互联网公司,这里插个题外话,互联网公司的目标定起来比较有趣,不像传统公司,业绩增长很平稳,如果抓到一个契机,一个月翻几倍都有可能。

我也遇到过,半年完成全年目标的例子,下半年可以带薪休假了。

期待我要做的网络推广,也能找到一个新的流量池,获客成本巨低,质量超好,那提前完成目标就变的很容易了。

分工分的对,可以最大程度的发挥出团队的水平,如果分工不到位,让擅长数据分析的去做用户,擅长用户运营的去做活动,结果是大家都会做,但都做不好。

我记得曾经听过这样一句话:千万不要把爱好当成工作,否则会毁了爱好。

不知道是哪个傻帽说的,我在职场中,见过喜欢做策划的,安排去做活动策划工作,干起来老带劲了。像我特别喜欢研究新事物,让我去拓展新业务,不给钱我都乐意去干。

分工的要点是:擅长什么就安排什么工作,这个要考验领导的眼力了,能不能发现员工的特长。

另外一点是:工作做久了,一些人会对工作失去新鲜感,动不动就有了跳槽的想法,这时就要想调整分工的事情了。让乐于尝试新鲜事物的员工,有新的工作可以做,让乐于稳定的员工,有一份稳定的工作就好。

综上

想带出来一个好的运营团队,说难也难,说简单也简单。

最后,再说一点经验之谈:带团队不要事必躬亲,也不要做甩手掌柜,拿捏好两者之间的分寸很关键,做计划、监督过程、听取汇报、把控最终结果。做到这几点,以及上面提到的,那么,离带出一个好的运营团队的目标就很近了。

作者:老虎,微信公众号:老虎讲运营。专注运营一百年,精通运营的各个模块,数据、用户、推广,信手拈来,将APP运营玩转于手掌中。

本文由@老虎 授权发布于运营派。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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