运营和市场的区别是什么?和品牌呢?运营如何与产品经理愉快的“玩耍”?从小白到经理,又需要哪些思维转变呢?本文分享这4年成长中的一些思考,希望对一些人有所帮助。(仅限于心得探讨)

问题1:运营的“差异化”=价值增值

组织构架里,运营有隶属市场部的,有隶属产品部的,也有自己是老大的(运营驱动型),那么运营的“核心差异化”点是什么?我自己的理解是:

运营,虽然同样以盈利为最终结果,但更看重“盈利增值”。

例如品牌增值上,我们打造粉丝效应,或是口碑效应,促活和留存用户,实现品牌的价值变现,让企业抗风险能力更强,以及实现产品迭代的长效盈利,最终实现“品牌增值”。

在“产品增值”上,产品发布时,其产品固定价值已经存在,运营则让产品更贴近用户的使用习惯,通过满足用户需求,并提供更多预期,来增加产品的赢利点,延长产品的生命周期,达成“产品增值”。

综上所述,其实运营的“差异化”在于“价值增值”!我们通过激发并满足用户的更多期望,让产品“更好用”,让品牌更“有名”,最后让市场赚“更多的钱”!

另外,我总结了互联网产品生命周期中的增值阶段,如下图:

提醒一下,有些小伙伴过度追求活跃和留存,忽略了转化,不断提高用户预期 (预期提升需要一个设计好的过程),看似活跃,但高期望带来的转化率却非常低。

问题举例

1.  对于引导或创造用户期望

用“极光推送”举例,用户的基础期望是推送功能。但额外的,我提供了数据服务,让推送更精准,这就产生了额外预期,数据服务就变成增值点。再然后,数据服务衍生出精准的广告服务,又产生一个额外预期,又形成一个盈利点)

2.  对于期望控制

举个反面例子,我之前的公司,为了吸引客户,只要充值就给予9.6折优惠,但利润极低,又改到9.8折,导致用户大量流失,最终只能维持9.6折。这告诉我们,所有给予用户的期望,要有一个增长过程,以便产生足够价值,一次将期望提升至你的底线,就减少了回旋和盈利的空间。

问题2:产品经理“贼难沟通”,是因为缺少了4种技巧!

产品经理,对于一些运营来说(包括当年的我!)属于妖魔般存在,每次探讨需求都恨不得对其“抽筋剥骨”,究其原因,是因为思考方式不同和技巧问题。

对产品经理来说,每一个需求,都要考虑开发后带来的影响,或者开发成本导致的产品进度延迟,他们以产品的稳定与合理性去思考问题。而运营,在产品优化中,则以解决用户需求为导向,往往对优化的产品风险点思考不周全,最终导致双方沟通出现分析。其实,做到以下4点,就会解决问题:

第1点,拥有产品思维

提需求时,请列举清楚优化给产品带来好处,,并尽可能考虑对产品的风险点,可做简单的风险评估,辅以对比。请让产品觉得,你是在为整个产品迭代考虑,沟通会容易很多。

第2点,结果说话

无论产品和运营,最终以数据说话。问卷也好,过往数据推测也罢,总之要有数据。若没足够数据?那么请让团队多次确认需求(最好会签),让产品经理知道,这个需求是反复确认的,然后请产品先做部分优化,进行灰度测试,再去全面优化。

第3点,功劳回馈

运营的成果离不开产品,所以请把一部分功劳回馈给产品,复盘和汇报的时候,给予产品功劳,产品需求有好的效果,也及时反馈产品并辅以夸奖,这样别人才会乐于和你合作。

第4点,信任培养

千万不要存在“用时再找人”的坏习惯,多动动腿,经常和产品交流,见面多打招呼。另外,产品往往会提一些他们认为的用户需求,我们要认真考量,有效需求要及时引入,无效需求也要虚心听取,再用结果委婉反驳,对产品意见的尊重,是培养信任的根基。

切记,运营不能有“我只管提需求,产品负责实现”的思维,这种思维,一是导致沟通障碍。二是,往往产品效果达不到你的预期。

方法实际效果

遵循以上4点,虽然产品为市场、客服、运营三个部门服务,但是产品大多只会主动到我这探讨需求(我也是公司跑他那最多的)。很多临时需求,产品都是优先给我做。当然,产品也为我提供了很多有效建议。换位思考,每个部门都有KPI压力,需要别人付出额外劳动,那就要自己好好经营关系。

问题3:从小白到经理,需要2次思维“大变身”!

1. 小白阶段,思维塑造有3个关键词:执行力,流程化,学习频率。

这个时期,应先侧重锻炼职业素养,提高执行力,以便有更多的时间去思考和学习。包括:严谨的工作态度(2-3遍检查的习惯)、工作优先级排布和时间管理(先处理哪些问题)、有效沟通(部门内和跨部门沟通)。

在运营上,要培养流程化思维(学会写SOP),学会用户行为流程分析问题,要充分了解业务流程,最后要提高学习频率,不断的丰富自己思维。

2. 主管阶段,思维要从执行者,逐步的转变为思考者和结果承担者。其中也提炼3个关思维:体系化、结果化、产品化。

这个阶段,要跳出以“点”工作的模式,开始学会以“线”来解决问题,也就是所谓的体系化。思维不局限于你自己的模块,开始去思考对于整个运营体系,我的模块如何达成更好的结果,以及思考体系优化的可能性。同时,对于自己工作的模块,尝试搭建小体系,以提高效率。

另外,要开始尝试用产品优化来批量解决问题,而不是仅仅靠人工。如何根据需求进行合理的产品优化,是这个阶段必备思维。同时,你要开始工作以结果为导向,不再是只执行,要学会分析KPI制定的目的,学会复盘KPI,也要尝试给自己制定KPI。

 3. 经理阶段,思维又要开始往全盘布局和团队管理转变。其中有2个关思维:全栈式运营和KPI管理。

这个阶段,基本不参与执行工作,经历侧重于运营体系的完善。我们要开始根据公司规划,来重新梳理整个运营体系,布局核心运营点,调整运营人员架构,跟踪数据并不断地调整运营体系,以达成最优效果。由此,你开始以全栈式眼光看待运营,开始成为导演,开始控制整个运营体系。

最重要的是,你开始进行部门管理,独立进行KPI的制定,并为整个部门的绩效负责。从此,总监和老板只管你要结果,所有问都必须你来承担,你是部门的大家长。要开始追结果,追进度,监督和激发部门员工的产出。要学会制定各种阶段性计划,开始学会培育核心团队,开始学会如何高效管理。

非常重要的提醒:

管理学中有一种“猴子效应”,即员工遇到问题便找你解决,你花了大量的时间给他们解决问题,他们对你产生严重依赖,最后整个部门的产出都靠你完成。就相当于,该是员工养的猴子,都交给领导来养,猴子多了,你自己的猴子也养不好。所以管理学切记不要过多地参与执行,要学会督促员工产出结果。

4. 总监阶段,更多的是思考战略布局和为部门争取更多的资源。

此阶段,只能根据我的观察来判断。我认为,一个好的总监,要能制定战略走向,交给下面的经理进行拆分,最终实现整个运营结果产出。同时,总监要尽可能的为经理争取更多的资源,维护部门的利益。

结束语

最后,改编一句歌词:

“这一路走来,说不上多辛苦,庆幸心里很清楚,是因为心里很在乎,才执着这段旅途。”

做运营有很多苦,也需要很多反思,但既然喜欢,那就坚持成长,等在回头看看,走过的路已然变为坦途。

还有很多问题,由于篇幅有限,以后再和大家分享。有的小伙伴反馈文章不够深入,缺少案例,其实我前几篇文章多是想说一些工作心得,并不是探讨专业知识。未来,我打算深入研究一下团队管理和KPI制定等,以及激励体系等,届时会深入分析,还请大家多多包涵。

 

本文由@运营大头  授权发布于运营派,未经允许,禁止转载

题图来自Unsplash, 基于CC0协议

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