本文笔者将从项目背景、项目实施中各重点要素、数据复盘3个角度来与大家分享其跨部门组织为销售搭建一套完备的CRM的实操流程。

在上家公司做的最有成就感的一件事是:跨部门组织给销售线搭起了一套完备的CRM。

在产品功能、运营规则、人工/系统监管的加持之下,上线两个月后,需求挖掘成功率从10%到60%(时间段内挖掘出需求的用户数/跟进线索数),以及有效客户增长率150%(时间段内成交客户数/挖掘出需求用户数)。

接下来我详细讲一下实操过程。

我接下来会从项目背景、项目实施中各重点要素、数据复盘3个角度来一一讲述。

项目背景

  • 老板,销售业绩总览,各团队关键指标浮动情况,辅助我做销售决策;
  • 销售总监,部门下50个销售如何管理,有的还跨了城市区域,有些销售变动不能实时知悉;
  • 一线销售,哪些用户能快速签单,我一个月完成多少量才能达成KPI;
  • 法务,哪些合同需要审批,审批节点如何把控,一天有多少量;
  • 财务,目前烂账有哪些,哪些是在回款中,款项是多少,代开发票有多少?
  • 市场,一个月需要多少线索才是健康水平,日常渠道转化如何?

第一次发现用问题来描述背景,其实还是很能说明问题的。

运营是干什么的?简单来说是做连接的,目前这个背景来看,一端是前端销售,一端是后台协同部门,一端是产品技术支撑部门,这必须要安排到位啊,这么多的需求点。

项目实施中各重点要素

1. 销售漏斗

串联起整个销售链路,建立符合自己业务场景的销售漏斗,线索、客户、商机、成交。

同时,商机可以再拆分,初步对接、市场竞争、签订合同等,以下是我在职期间建立的销售漏斗,这是初阶版本,其实后面还有更深层次的细分。

2. 销售和线索

线索(Leads)是企业的潜在客户。线索数据的来源很广泛,会议的报名信息,展会上收集的名片,网站上的试用申请,询价信息,从数据公司购买的线索数据等等。

商机(Opportunity)将错误的、无意向的、不相关的线索排除掉,留下有意向,有可能有意向的潜在客户,就是商机。

一般线索是由外呼客服部门对接,统一处理后再给到初步结果到销售,但是线索一般有数据缺失、错误数据、假数据、重复数据等问题。

如何解决?

首先是线索分级,不是所有的线索都需要进行处理,要有处理优先级以及放弃的想法。

当时我们从3个维度来评级:来源渠道、信息完善度、重点动作记录数;优先给销售评级高的线索 ,同时对客服的有效线索量制作KPI,保证在规则驱动下,提高有效线索的数量和评级准确率。

3. 线索分发

一般线索包括分发、回收、转交三个方面,以下绝对是良心整合,好东西我直接放出来供大家参考。

而一般都会组合使用,比如说下图:

4. 商机漏斗

其实就是业务需求的另外一个说法:一个商机是有自己的生命旅程的,从建立、初步沟通、报价中、竞标中、合同签约到成交,要建立更精细化的漏斗。

有的特别业务需求还会涉及到审批,比如说重点客户、多方竞标、跨区域需求等。

5. 客户以及联系人

B端业务的后台,一般客户指公司概念,联系人是具体到公司下面的对接人,这里要注意,一般对接人最少要两个,这个要对业务线做强制要求,避免后续因为人员流动增加对接成本。

同时,这里面还要区分客户等级和客户标签,客户等级可以从公司规模、商机体量、合作深度来分为普通客户、KA、SKA,客户标签可以从用户来源、用户合作状态、信用标识做大范围区分。

有的还会用RFM动态模型还给客户打标签,这个可以将C端用户运营常用手段复用到略高频需求的B端业务场景里去。

同时要支持这三类客户的调整,可以灵活升降级,也可以由一线销售提交申请客户升级。同时给销售定期定一个KA和SKA客户的KPI,并对提交上来的KA和SKA进行定期check。

6. 报价单

不要小看报价单,我们公司曾经出现过由于一线销售和管理层没统一报价,私自报价给客户流单的情况。

报价单的存在,保证了报价的来源,有官方加持,同时后续对报价过程可追溯,毛利情况也可以做对比。这个依然要做审批,限制一个金额范围、品类,超过这个范围的,就要提交审核。

7.合同管理

虽然现在都是在走电子合同,但是并还有一部分客户需要线下合同进行存档,所以该有的审批一样要有,而且有可能线下合同和线下签约合同内容会略有不同。

审批合同的时候,要跟报价单、项目进度关联。

同时,合同需要有分类和合同状态,比如说供应商合同、买家合同、其他业务板块的合同;合同状态一般有待审核、未生效、生效中、已过期、已拒绝、待客户签署等这几个状态。

在做销售新增考核的时候,最好以已签约合同为依据。每份合同要有变更记录,后续可追溯。

8. 工单系统

这个主要是内部工单,作为客服重点工作考量的一部分,要对工单进行分类,比如说要取消订单、售后服务、需求回访等,对工单状态也要每天做统计,需要看到客服工作量的同时,还要看到企业内部重点存在的问题。

9. 财务管理

这块主要是ERP或者SAP类的涉及比较多,我们当时主要做的是应付款项、营收款项、票据、押金、定金、其他款项,要跟订单和商机做关联。

10. 汇报管理

要涉及日常汇报,周报、月报等,里面的内容格式最好支持自定义配置,因为业务线做调整比你想象中的要快,特别是小步快跑公司。

今天关心这个指标,明天就对这个指标弃用,是有这种可能的。而且对于汇报里的数据,最好能自动抓取,跟填写人后台的数据关联。

毕竟写汇报是及其痛苦的一个事,数据最好能自动拉取。有的公司觉得可以节省这部分的开发成本,就可以去钉钉上做这个汇报模板,不要钱又不需要其他开发成本,只是说数据对接不方便。

这里一般有一期的销售计划,比如说里面会包含拜访计划,让每个销售有结果目标还不够,还要让每个销售有过程目标,我能知道我今天要干什么,干多少量,多少量是及格线水平,多少量是优秀。

11. 数据看板

这里要分角色,就如同开篇写的背景,不同角色的视角肯定是不一样的,要跟每个角色去深聊,找到侧重点。

我们给老板呈现的,主要以商机金额、实际完成金额/完成率、项目成本、项目进度分布为主。销售经理级别,则是更具体到过程中,她要有目标表、项目进度表、目标拆分表、团队表现表等。

下面我重点讲一下业务一线看板,主要分两块,CRM看板、日常看板;日常看板就是只跟我相关的,日常处理的,关心的,都在这里;CRM则是贯穿我整个业务流程的,每个环节的数据监测和分析;

CRM看板,首先是整个销售漏斗的转化数量和转化率,包括存量和增量数据,然后是每个阶段的具体深入分析。

当时我们定的是:目标、潜在、精准、商机、复购这五个部分。

首先是目标整体完成情况,然后是动作分析和比较,将自己的拓客水平跟公司平均水平以及最高水平做比较,然后按照往期销售效率去推算,当月要做拓多少客户、进行多少销售动作、挖掘多少销售需求,才有可能会完成本月销售目标。

最后,还有一个遗失看板,这个我感觉能每天刺激我,里面会展示,我每个月被回收了多少客户,多少需求没落地,导致落地失败原因占比分布,总的损失销售金额为多少。

日常看板,则包括业绩指标、日常事项、团队表现、日常排行榜。业绩指标,销售额和毛利完成情况,跟自己比,跟其他部门比,同比环比幅度。这个比较还可以追溯到CRM的过程看板里,因为销售额差别人一千万,你要知道差在哪里,是拓展KA客户少了?还是需求挖掘数不够?还是跟进拜访客户数少了?又或者是高客单需求的占比少了等等。

日常事项则包括审批、确认、工单等事项,要每天清空,保持看板的完成度。团队表现,更多是各拆解下来的指标排行表,比如说从交易额来说,可以拆分为客户数*有效商机转化率*每个商机金额。

数据复盘

结果自然是还不错,如开头所说,不再赘述,除此之外,这里我得出两个心得:

1)新系统上线需要有适应时间,因为产品功能往往不够驱使销售人员,还要加上强有力的规则和约束,这会让人引起不适,所以需要一段时间作为适应期,一般一个月左右。

2)需要有强有力的人工干涉和高层领导的支持,因为不适应新的规则,因为条条框框多了,因为不理解推行CRM的原因,需要自上而下的去推动整个销售线去适应,去理解,去接受。

同时,CRM里面一些规则很多都是要跟随业务变更而做出及时更改的,这里就需要人工干涉调整,比如说公海释放规则,线索领取规则,甚至还要去做销售的培训、销售过程诊断等等。

以上,是我结合自己的实操经验,对于CRM项目推行的总结,有不合理的地方,希望大家可以不吝指正。

 

作者:种花人,微信公众号:“院子里的向日葵开了”

本文由@种花人 原创发布于运营派,未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash, 基于CC0协议

12人收藏

评论( 9

登录后参与评论
  1. 写太长了,太大道理了,需要更实际的内容!

    0 回复
  2. 我:“老板这衣服多少钱?” 老板:“200,要吗?” 我:“300卖吗?” 老板先是楞了下:“卖,怎么不卖。” 我:“那你就卖300吧,反正我又不买。” ,,,,,,[马]的不说了,护士姐姐叫我换药了。#

    0 回复
  3. 留言催更! :-D

    0 回复
  4. 优秀,值得我敲下键盘留个言!

    0 回复
  5. 五年运营人,前来报道!

    0 回复
  6. 创新思维,新事物的接收能力。不管经不经通,十八般武艺都要会。

    0 回复
  7. 昨天我们领导才给我分享了这篇文章,没想到在这里又看到。

    0 回复
  8. 几年前看过一篇文章,和这篇类似。当时没收藏,后来一直没找到。没想到今天又看到了。温故而知新。

    0 回复
  9. 项目管理,进度把控,不停止学习新知识的能力

    0 回复
加入圈子
关注微信公众号

可能感兴趣的文章

互联网运营学习、交流、分享平台

弹幕