本文笔者将从看现状、聊业务、通竟对、理资源、建目标、追过程、看结果这7个点入手,讲述如何在30天内完成新项目的项目规划和体系设想。

老样子,我还是结合自己的实操,复盘一下,如何利用数据快速接手一个新的类目。在上家公司接手了一个新的类目,之前类目运营时间一年左右。

刚接手我是怎么做的,主要从:看现状,聊业务,通竟对,理资源,建目标,追过程,看结果,这7个点入手,给自己定的目标是30天内接手完毕,完成项目规划和体系设想。

并且我给对应的节点制定了时间,看现状3天,聊业务14天,通竟对4天,理资源6天,建目标3天,追过程/看结果整体是月为单位。

一、看现状

这个尤其重要,当时我接手的很匆忙,大盘都没看清楚,就让我开始对接品牌商家,很多品牌商家也在开始找我各种事。

你要知道,当时每天至少有20多个商家来找我,入驻、合同、上新、活动、投诉、售后等等,焦头烂额,但是都硬着头皮对接,这样持续了一周多,深知不能被过程中的这些动作所引导,没有目标和头绪的部门只能是散兵游勇。

于是对于这样的商家我一律回复,由于商家过多,统一安排下午2点到6点是商务对接时间,其他时间可能回复不及时,也请大家把各自要处理的问题整理好,提高对接效率,预计7天后恢复正常对接。

讲是这样讲,但是其实除了看数据之外,基本每天都跟商家对接到晚上十点半以后,有时候回到家还要再提前把明天的事沟通好。

怎么看现状?

先看结果数据

该类目在大盘中的表现情况,占比多少,每个月能打出什么样的业绩,然后每个月的时间里,各渠道、各产品、各用户业绩构成占比如何。

从渠道来讲,当时我们有优选商品、积分商品、常销商品三种渠道,优选的占比是最低的,且从去年十二月起一直是最低的,其他类目在该渠道的销售额来讲,也是最低的。

原因是这部分流量在逐步减少,当时流量减少涉及到整个平台的拉新问题。

这个不深究,于是当时我就决定短期内减少这个渠道的投入;再从卖的好的渠道里,看看哪些店铺卖的好,有输出的店铺有哪些,每个店铺的强项是哪些品。

占比如何,优势产品是否得到展现,二八分布是否明显,从类目完整性来讲,是否每个品类都有拔尖爆品?

产品类型有哪些?这些产品类型里,哪些是强项?哪些需要补充品类?

然后再去看下单时间,从表格里的数据离散去看,主要集中在每个月的10号、22号那两天,我猜测这两天可能是平台每月的定期活动节日,后来证明是对的。

再看过程数据

各品牌店铺上新品频率如何,一次上新有多少商品,每个店铺上新节奏如何,哪个店铺新品最多?

我发现大都品牌在我们这边的品都没有上架完整,竟然出现在友商平台上比我们更多更便宜的商品。

最后看流量

发现类目频道页流量极其低,再看该类目商品详情页流量,和其他类目商品详情页流量比较,也是很低,具体数值我记不太清了,主要也涉及到一些不能暴露的数据吧。

1)聊业务

数据会骗人,跟业务里涉及到的人聊一下,他们会给你数据背后的真相。

数据不会骗人,跟业务里涉及到的人聊一下,他们也会给你数据背后的谎言。

更重要的,他们会给你在每个角度的看法和理解,这个尤其重要。详细要聊的对象、聊的问题太多了,跟合作伙伴、不合作伙伴、前对接同事、购买满意用户、售后投诉用户、跟其他协作部门、直属领导聊;每个人要去聊的侧重点不一样,在聊之前我都会先拟好聊的目标和几个问题

比如说:跟合作伙伴聊,目标是聊清楚合作伙伴的需求。

问题有:你觉得在我们这边入驻存在什么问题?期待得到什么样的资源?在其他平台你们卖的怎么样,跟我们比他们有什么运营方面的侧重点?目前你们行业类都有哪些痛点,是怎么解决的?我们双边业务平台是否可以协助解决?

你们自身业务如何运作,流程有哪些,一个群关单转化率大概多少,多少才叫及格。

更重要的,把你们之间聊的问题记录下来,后续做目标和拆解的时候,要同步反馈给聊的人,他们会觉得你这个人事事有回响,而且下次再来聊,会很容易接受。

2)通竟对

想办法拿到竟对友商信息,最近的变动,类目的规划,产品的侧重点,不同类型的商家表现,圈内的红黑名单等等,具体方法,你们自己想,要合理合规,圈子很小,不要乱搞。

3)理资源

商家资源,平台资源。商家资源,盘一下现有商家分布,按产品类别、按销售额。

要知道哪些是目前的头部,哪些是要扶持,是否有潜力;平台资源,在商家入驻到退出合作整个生命旅程中,能给商家提供什么样的权益和保障?

比如说,入驻,有多少时间的上新推广时间和资源位,价格让利到70%能给到什么推广力度,目前平台有哪些活动可以报名,哪些渠道可以做推广,平台现在卖的好的渠道有哪些,怎么利用平台规则去上新等等;

2)建目标

在看现状的时候,根据同比环比趋势和幅度,再加上一个野心系数和凑整系数,预计出年销售额多少。

这里的野心系数是说在往期正常同比环比下来的情况下,经过一些运营手段的加强和改良,预计达到更好的效果的一个参数。

凑整系数就是说,前面的结果是1150W,那么最后的目标可以设置为12000W,或者1100W。然后是拆解,拆解有两个拆解动作,一个是按照时间,一个是按照公式。

当时我根据我们平台自身业务特点,列了这样的一张图,简单的公式拆解可以按照这个来拆解。

同时每个要素里列好优先级,也就是重要性和投入程度。这个也是每个数据银子背后的影响因素。

同时,还可以继续往下拆分,比如说产品页面,哪些地方可以增加商品露出和引流呢,支付成功页,频道首页icon标红、其他类目资源位等等,时间就不用多说,每个月,每个月活动节点的目标,具体拆分。

3)追过程

接下来就是to do list,围绕每个月定的目标和拆解,要明确好重点活动时间以及优先级。

每场活动要选品的方向,招商的新品类商家、定价策略,商品对应能拿到什么样的资源,用表格一一拆解和执行。并同步到对应协作单元。

4)看结果

一周一复盘,一活动一复盘,一事故一复盘。

后来整体链路走下来,虽然交易额目标才实现了目标的五分之一左右,但相比其他类目,6月这个类目毛利在全部门20个类目排第3,且头部商家毛利分布由之前的3个商家扩充为6个。其实后面还有很多可以优化的空间,但是奈何公司没有给我时间。

以上,是我结合自己的实操经验,对于在30天内接手新类目的总结,有不合理的地方,希望大家可以不吝指正。

 

作者:种花人,微信公众号:“院子里的向日葵开了”

本文由@种花人 原创发布于运营派,未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash, 基于CC0协议

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等我一分钟 我去找个夸你的句子
这世上美好的东西不多,牛起来要人命的你就是其一!
不要厉害的这么随意,不然我会觉得我又行了
这就很离谱了,老天爷追着喂饭的主儿~
我要是有这才华,我走路都得横着走!
对你的作品崇拜!
反手就是一个推荐,能量满满!
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  1. 刚从产品转运营,我是不是掉坑里了,看了这些文章,感觉做运营比做产品更难。事更多事更杂。 :oops:

  2. 已经发文章转发到公司微信群了,也让大家学习学习。 :???:

  3. 来公司没多久,负责一条产品线的产品和运营工作,亚历山大

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