从0到172亿美元市值增长背后,根植入新东方基因的最核心战略——坚持打造“顶级产品”。

阅读前先思考:

新东方如何开启从0到1的增长?

如何让品牌牢固占领用户心智?

对于一家企业,什么才是健康的增长?

以下,请享用:

增长(Growth),商业世界的永恒使命。

耐克创始人曾说:”if you’re not growing,you’re dying.”

不增长的公司,对于追求投资回报比的股市来说,甚至是一个完全没有价值的公司。

而无论你是CEO,中层管理者,还是前线打仗的业务经理,“增长”永远是最核心的命题。

“他山之石,可以攻玉”,关于“增长”,我们不妨学习一家从简陋教室增长为市值百亿的上市公司——新东方

1993年11月16日,“新东方”在北京西北角的西三旗一间平房里诞生。而从1995年起,新东方进入快速增长期。招生人数每年递增100%以上!

2001年,其招生人数已经达到25万人,而当时全国出国留学人数不过10万人。6年时间,学生人数由1994年的3500人次,增长至2001年的25万人次。增长约71倍!

至此,新东方奠定了中国外语培训市场的霸主地位。

2006年9月7日,新东方在美国上市。2017年4月,市值成功突破百亿美元。

25年时间,新东方从一家语言培训学校,成长为集教育培训、教育产品研发、教育服务等于一体的大型综合性教育科技集团。

据数据显示,如今新东方旗下控股公司103家,遍布全国各地,招生从0到2000万,最高市值曾达172亿美元。

新东方的增长之道是什么?其中又有哪些故事和细节,值得我们学习?

一、从0到1:从“低成本获客”得出“生意本质”

把时钟拨回1990年。俞敏洪向北大递交辞职报告。离开北大,“俞敏洪”三个字可以说是“一文不值”。

在朋友的帮助下,他在中关村租了个20平米的漏雨小房子,作为招生的办公地点。

这个“办公地点”,在小巷子要拐18道弯才能进去,学生看到后,以为是骗子,结果拿着钱又跑掉了。

而通过马路上贴各种小广告的方法,来的学生更是寥寥无几。

在这样的背景下,新东方又如何开启从0到1的增长?

1.  洞察学生刚需,定位“出国考试培训”

新东方自创立之初,俞敏洪就没打算定位为普通的英语培训。因为这样到最后,很可能是一个小型英语培训机构。

而与学生的长期交流中,俞敏洪发现,很多学生直言希望通过考托福GRE出国。

这意味着,“出国考试培训”对于学生而言,是真正的刚需。这个生源比纯粹学习英语的生源也更加充足。

而与“出国考试培训”这个差异化定位匹配的,则是俞敏洪在这方面的“独特能力”。

在北大6年的执教期间,因为要应对北大学霸的“挑战”,俞敏洪的英文水平得到极大提升。

当时的GRE考试,北大的老师没几个愿意去教GRE,因为教GRE的基本要求是词汇量在2万左右才能教,“没人吃饱撑着去背2万个单词。”俞敏洪说。

但俞敏洪就吃饱没事干,因为肺结核在病床上背会了2万个GRE词汇,成为“京城GRE词汇第一老师”。

不仅如此,为了不让漫长的托福、GRE考试“折磨”学生,俞敏洪要求自己讲课必须幽默,必须带有人的气息和励志气息。

对学生真实需求的洞察,以及由此得出的差异化定位,加之匹配定位的能力,奠定了新东方从0到1增长的基础。

2.通过“免费策略”,构建与学生的信任感

现在网络获客大都是靠免费的东西吸引人。而在25年前,俞敏洪就已经靠这个路子低成本获客了。但他做得并不一样。当时他做了两件事:

(1)把自己能弄到的托福、GRE考卷印好后免费发给学生,让学生能够拿到最新的资料和考题;

(2)把题目研究透彻后,给学生做免费讲座。

当时没办法租到教室,他就去中关村二小操场;没有音响设备,他就在操场干着嗓子给学生“喊课”。

第一场免费讲座,100多人听课。高质量的课程内容,以及时不时的“俞式幽默”,听完课后,便有几十人留下报名。

俞敏洪回忆到:“场地成本不要钱,自己讲课不要钱,相当于白拿了报名费,这是非常低的获客成本。”

实行“免费策略”一段时间,俞敏洪发现,一个班招生时只有20人,但这个班结束时就会有40人。

原来,因为他的讲课质量高,另外20人是被自己的同学带来的。

俞敏洪的讲课名声,就这样在北大、清华、人大、北师大等大学传播开了。获客成本也随之越来越低。

除了“喊课”,“演讲”也是当时非常有效的获客方法。

在一个12月份的冬天,新东方贴了一个首都图书馆免费演讲的广告,礼堂可以容纳1000人左右。当时没有发门票,因为俞敏洪觉得不会有很多人来。

但结果来了3000多个学生,里面进去1000多个,走了一部分。外面寒风中还站着1000多个学生,死活不走。结果形成了拥挤效应。

之后又来了一帮警察,怎么也赶不走这批学生。

因为太挤,俞敏洪就从礼堂的窗户爬到外面。爬出去后就被警察给抓住了。

警察问:“你干什么?”

“你让我来给学生讲课,我来对学生讲,否则的话这个是要出问题了。”俞敏洪同时看到边上正好有两个高大的垃圾桶。

警察问:“你是干什么的?”

俞敏洪说:“我就是讲座的主办人。”

“刚好要找你,跟我们去派出所。”

“我跟你们去派出所可以,你先让我把对学生的课讲完了,再跟你们去派出所,学生就是来听我讲课的。”

俞敏洪刚好就站在两个大垃圾桶上,下面一千多号人,俞敏洪讲了40分钟。

1000多人听完后心满意足地走了。

散场后,警察就把俞敏洪带到了派出所,说“我要把你拘留,因为你造成了公共安全事件”。

俞敏洪就说,你看我们做新东方也挺不容易的……讲了一遍他的故事,完了后还补充了一句:“以后你们要学英语可以找我。”

后来警察就说:“好吧,这次就饶了你,下次做任何演讲一定要卖票,否则今天要是踩死个人,你新东方还能做下去吗?”

当时“演讲”就这样成了新东方的一个“免费流量入口”,而且到最后新东方几乎不在马路上贴广告了,因为在演讲中已经把广告发下去了。

这些经历,让俞敏洪深刻意识到:

“做生意的本质,就是你如何以最低的成本,获得最可靠的客户。并且这些客户变成你品牌的宣传员,他们愿意把新的客户带进来。

不管你广告做得多好,如果客户来了对产品失望,那么你花再多钱也做不起来。”

而做起来的关键则是——通过“顶级产品”,使得获客成本不断降低。

二、2个策略,让品牌牢固占领用户心智

在增长的过程中,新东方品牌传播做得很成功。从品牌的心智占领来讲,直到今天,一说英语培训和出国培训,大家都会第一时间想起新东方。

俞敏洪后来总结,主要因为当时做到了两个要素:

第一个叫做顶级产品,第二个叫做饥饿营销。

当时俞敏洪提出了一个策略——“没有名师不开班,班级限量。”

1. 顶级产品

90年代,当时中国人还没有钱,99%的中国学生出国,只能靠美国人的全奖,这就需要学生有托福、GRE或者GAMT的高分。

所以培养学生得高分,就成了新东方的核心目的。

而且高分会起到重大引领作用,只要有人得到高分,就意味着这个学生可以影响一大批学生来新东方学习。

所以俞敏洪就要求老师,每一门课必须上成精品课,每一门课必须备课备得滚瓜烂熟。

比如一个老师要讲十次课,从第一次到第十次课,俞敏洪听完后觉得过关了,才能给学生上课。

一遍遍的重复,以及俞敏洪严苛的审核关卡,所有老师的课都变成了“顶级产品”。

2. 饥饿营销

“并不是学生有钱了,或者愿意上你的课,你就无限制把学生招进来”俞敏洪说。

由于班级限量的策略,所有人都帮助新东方做宣传。“如果不赶紧报名,就得明年再报,出国就会耽误一年。”

这个策略的实施,就形成了当时非常壮观的场面。

一般是到暑假报名时,学生就已经开始预定下一期的寒假课了。寒假报名时则预定下一期的暑假课。

学生甚至为了报上新东方的课,宁可大冬天带着被子,在排队的地方等一夜,也不去别的地方听课。

这就导致新东方的托福班、GRE班、GAMT班几乎是“独步天下”。

由于学生越来越多,俞敏洪也加强了老师的培训,不断挖掘有潜力的老师。班的容量也在扩大,所以几乎所有优秀学生都在新东方,全国学生来到新东方。

学生人数多了,学生水平就比较高。当时先是出了一个托福的满分,大家就轰动了。紧接着出了五六个托福满分,又出了GRE、GAMT的满分。

而在此之前,美国这几门考试是完全没有满分的,所有满分都出自新东方。

所有人都认为这是因为卷子泄漏,才导致的结果。

其实完全不是。因为当时学生水平比较高,老师水平也高,这样互相学习的频率就非常高,进而最终导致学生水平非常高。

学生实打实的高分,以及每个学员的高评价,让新东方这个品牌实现了爆发式的口碑传播。

一直延续到今天,新东方依然是出国考试培训领域的第一品牌!

而这其中的关键则是——打造“顶级产品”,通过用户口碑传播品牌

三、“起死回生”后的反思:健康增长不能偏离核心战略

新东方的增长并不是一帆风顺。2014年,新东方出了些问题。

任何公司上市后,都避不开“增长”这个话题。没有增长的公司,对股市是没价值的。

所以增长就变成任何一个上市公司的主线。新东方也不例外。

在资本市场的压力下,新东方为了进一步加速增长,制定了两个策略:

一个是开校区,一个是营销。

新东方认为,增长不够快的原因,一部分来自学生距离新东方校区太远。于是在一年内,新东方增加200-300个教学点,然后开始做大量营销。最后结果,新东方收入暴涨70%,但后期大量家长和学生却要求退款。

新东方开始出现崩盘效应:

家长退费、口碑下降……2014年底,新东方总收入只增长14%,净利润率下降8%,更严重的是学生人数减少11%。

到2015年的时候,新东方的业务体系、品牌都处于崩溃的边缘。

新东方做错了什么?

俞敏洪说:“在教育领域,优质教育资源是有限的。”

通过营销、开校区,大量增长的客户量,有可能接触不到原来好老师的服务。

而短期招聘的大量新老师,没有经过真正的培训去上课,家长和孩子是能感觉到的。

优质教育资源的摊薄,让新东方教学质量明显下降,进而导致学生群体,甚至是家长群体的不满。

这次事件让俞敏洪深刻明白,任何一个教学点质量差了,3年内连翻本的机会都没有。因为老百姓上一次当,3年之内绝对不会再相信你。

但俞敏洪发现这还不是“崩盘效应”最核心的原因。

痛定思痛,向内求,他发现核心原因来自新东方上市后,订立的“粗犷考核指标”。

最初的考核指标,所有校长和子公司的总经理,只有一个收入和利润的考核指标,好比今年收入要增长30%,利润增长20%。

但正如俗话所说,“屁股决定脑袋”。考核机制是公司所有人行动的指南针。有什么样的考核,就会有什么样的努力方向。

只有收入和利润的考核指标,就导致大量校长和总经理为了完成指标,动作不断变形,不断做销售,做出非常夸张,完全没法兑现承诺的广告。

甚至出很多高价产品,有的学校一收学生家长的钱,就收3年。

尽管俞敏洪发现了这个现象,不断地阻止,但问题依然层出不穷。

2015年时,俞敏洪意识到问题已经非常大,于是他狠下心进行管理变革,提出了公司最核心的战略方针——

“新东方的一切行为,必须以提升教学质量和教学产品为主。”

战略的落实,则通过改革考核机制来实现。

俞敏洪要求,新东方的任何考核指标,都跟收入和利润不直接挂钩,最多只是兼济。

所有考核指标100分,都必须指向老师水平的提升,教学质量的提升,客户满意度的提升:

  • 所有老师必须参加考试,比如教托福的老师,托福成绩要在100以上;
  • 在老师考核基础上,给老师加工资,不合格的老师全部淘汰;
  • 一年内全国老师平均工资必须提高30%左右,要把优秀老师培养出来;
  • 考核客户满意度、客户推荐率;
  • ……

1年后,新东方收入增长25%,利润增长4%,股票升到40多美元,后面几年学生人数都呈30%的增长。

新东方“起死回生”。

不仅如此,新东方委托第三方独立调查公司,到市场上寻访在新东方学习的学生以及家长,问他们对新东方的印象,基本上得出的结论都是“新东方教学质量高、真的关爱学生……”

处于崩溃边缘,新东方破局突围的关键依旧是——将打造“顶级产品”,列入公司最核心的战略。

 

作者:笔记侠

来源:微信公众号“笔记侠(ID:Notesman)”

本文由 @笔记侠 授权发布于运营派,未经作者许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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